Цитаты из книг автора «Шетил Сандермоен»

Структура компании — это форма, которая определяет содержание ее деятельности и управляет всеми процессами.

Общее правило: чем труднее проблема, тем больше людей следует привлечь к ее решению.

Зеленый блок может подчиняться только другому зеленому блоку. Все блоки других цветов могут подчиняться зеленым блокам. Красный блок может подчиняться красному, а также голубому или желтому. Голубые и желтые блоки не могут подчиняться красным.

Процесс планирования организации — это целенаправленное выстраивание структур, процессов, систем вознаграждения и практической деятельности сотрудников, направленное на со­здание эффективной организации, способной к реализации стратегии бизнеса. Организация — это не самоцель; это просто инструмент решения стратегических задач бизнеса. Это невидимая структура, с помощью которой собирается и направляется энергия людей, выполняющих работу.

Если организация недостаточно хорошо функционирует с существующей структурой, это не означает, что ей вообще не нужна структура. Или, если на то пошло, иерархия. Я считаю, что все эти «антииерархические» идеи связаны с намерением избавиться не столько от иерархии как таковой, сколько от организационной бюрократии. Это вполне благое намерение, но некорректное, поскольку бюрократия и иерархия — два разных феномена, даже если бюрократическая организация обычно иерархична. Если должностные обязанности прописаны нечетко и если в структуру встроены друг над другом такие уровни, на которых не принимается никаких решений, то в организации будет царить дух бюрократии, и причина этого совсем не обязательно в иерархии.

Структура построена вокруг людей, а не функциональных задач (люди или функция). «Ловушка основателя»5: основатель или владелец пытается все делать сам, участвовать в принятии каждого решения, занимается микроменеджментом. Он становится своеобразным «бутылочным горлом», не допуская децентрализации власти и делегирования задач (незаменимый основатель). Неясно, какие отделы являются центрами прибыли (ответственным назначен не тот отдел) (контроль над прибылью). Задачи, должностные обязанности и полномочия не согласованы или не синхронизированы (беспорядочный рост). Недостаточный контроль над бизнесом (рост по слишком многим направлениям, к примеру компании «давай-­давай»6). Чрезмерный контроль и отсутствие гибкости (стареющая компания7). Разработки и инновации задавлены краткосрочными целями и приоритетами (развитие и текучка).

Дальше я пытался убедить их, что крайне полезно отделить операционные задачи от задач развития и уделить больше ресурсов и внимания функциям контроля и соблюдения регламентов.

Вот что я имею в виду, говоря, что структура должна быть основана на почему. Почему мы делаем то, что делаем. А не как мы производим и как занимаемся бизнесом.

И что еще важнее: ваша структура создана в расчете на вашу текущую деятельность, а ведь компании обычно не имеют ни силы, ни желания меняться.

Настоящая книга посвящена организационной структуре, которую можно определить как формализованную описательную схему распределения задач и обязанностей в их взаимосвязи и функциональном единстве, направленных на достижение стратегических замыслов и целей.