Введение

Дорогой читатель, если ты дошёл до моей книги, скорее всего ты уже знаешь, что такое проект, какие признаки у ИТ проекта и жизненный цикл. Мне кажется что у тебя за плечами уже несколько прочитанных книг, пройденных курсов или завершённых проектов. Поэтому я постараюсь в процессе изложения не лить воду и не разжёвывать базовые термины проектного управления.

Основной предпосылкой для написания книги стало то, что большинство руководителей в процессе реализации проекта не уделяют должного внимания заинтересованным сторонам, они же стейкхолдеры. Даже в компаниях с развитой культурой проектного управления работа со стейкхолдерами редко идёт дальше заполнения приложения к уставу проекта «Матрица заинтересованных сторон», и после защиты проекта все что там было забывается. Почему-то основная концентрация усилий происходит на решении ежедневных задач и устранении отклонений. И основное препятствие выстроить работу со стейкхолдерами, становится вечная не хватка времени. Потом руководители проектов, ближе к итогам удивляются, почему заказчики не довольны.

Я не хочу сказать, что руководители проектов перестают считаться или работать со стейкхолдерами. Вовсе нет, но данная деятельность как правило несёт за собой несистемный, при том порой эмоциональный, характер. это в свою очередь приводит к излишним рискам и как следствие – к неуправляемой, не эффективной работе и лишним коммуникациям для всех.

Почему будет полезно прочитать эту книгу – за 15 лет управления различными проектами и обучения студентов я успел попробовать разные подходы, знаю какие из них работают в современной действительности, а какие нет. Прежде чем сесть писать книгу я перечитал все что смог найти на русском и английском языке посвящённое стейкхолдерам. Каждая книга по-своему рассказывала, что надо организовать для того, чтобы обеспечить управление стейкхолдерами, но не давала информации как именно это сделать в той или иной ситуации. Приступая к написанию книги, я поставил для себя задачу исправить ситуацию и помочь руководителям проекта не только систематизировать знания о роли стейкхолдеров, их явном и не явном влиянии на ИТ проекты. А ещё узнать о нюансах, и получить чёткие и практические советы, которые можно попробовать прямо тут и сейчас в том проекте, за который ты сегодня отвечаешь. В целом успех ИТ проекта во много зависит от правильно выстроенных взаимоотношений со стейкхолдерами: заказчиком, пользователями, генеральным директором. В конце проекта многие из них меряют успех проекта через свои критерии – сколько в итоге активных пользователей, сколько обошлось создание этого ИТ продукта, насколько профессионально работала команда и держала в курсе событий.

Приятного чтения, ваш Сергей Барамба.

Глава 1. Кто такие Стейкхолдеры. Немножко терминологии и теории.

Термин стейкхолдер

В основе данного термина лежит английское слово – “Stakeholder”, буквально – «владелец доли». Оксфордский словарь даёт нам такое определение – человек, который интересуется или беспокоиться о чем-нибудь, особенно в бизнесе. Термин на русский язык можно перевести, как «заинтересованная сторона». Состоит из слияния двух слов

1) stake – может иметь несколько значений перевода на русский:

– доля (в компании)

– что-то, что ставится на кон ради прибыли или убытка

– находиться под угрозой

– заостренный кусок дерева или другого материала, вбитый в землю в качестве маркера или опоры

2) holder – хранитель, держатель.

История первого использование этого термина уносит нас в эпоху колонизации Америки. Во время экспансии на Запад европейские поселенцы буквально «застолбили» (“stakes”) себе землю, чтобы заявить о своих правах собственности, вытеснив коренных жителей, которые изначально там жили. В документах о таких поселенцах описывали словом «стейкхолдеры».

Существует версия что возникновение современного значения слова «стейкхолдер» связано с азартными играми. Так потом называли человека, принимающего ставки и хранящего у себя до объявления победителя.

Считается, что современная история концепции заинтересованных сторон началась с монографии Р. Э. Фримена «Стратегическое управление: роль заинтересованных сторон», изданной в 1984 г¹.

Для проектного управления под словом «стейкхолдер» понимают лицо, группу или организацию, которая может влиять, на которую могут повлиять или которая может воспринимать себя подвергнутой влиянию решения, операции или результата проекта².

А управление стейкхолдерами (Stakeholders management) – Описывает процессы и методы, необходимые для определения заинтересованных сторон проекта и управления взаимодействием между ними и проектной командой.

Как правило, работая со стейкхолдерами руководители проектов концентрируют усилия на трёх группах:

– Кто активно вовлечен в проект и работает в нем (спонсор проекта, проектная команда, спонсор, управляющий комитет, привлеченные сторонние компании и другие исполнители и т.д.)

– На чьи интересы может повлиять проект, и кто будет пользоваться его результатами (заказчики, руководители функциональных подразделений и их сотрудники, специалисты, которые работают непосредственно с клиентами и понимают их нужды, бизнес-партнеры, клиенты, покупатели и т.д.)

– Кто в проект не вовлечен, но кто, в силу своего положения или профессиональной деятельности, может на него влиять (топ-менеджеры компании, владельцы и инвесторы, акционеры, кредиторы, внешние и внутренние партнеры, регулирующие государственные органы, общественность и т.д.)

Влияние на проект со стороны заинтересованных сторон может быть позитивным: инсайты, бюджеты, поддержка и лоббирование интересов, предоставление ресурсов, выполнение сервисной или экспертной функции. А также может выражаться в негативном ключе – внесение лишней работы, затормаживание процессов, сокрытие информации, конфликты, сокращение расходов, жалобы и создание сложностей в работе, требовании соблюдения правил и законов.

На основе влияния можно потом выстроить векторы воздействия: Эмоциональный и Рациональный.

Эмоциональный вектор, оценивает как стейкхолдеры относятся к проекту и какой эффект ожидают от проекта на субъективном уровне, и создать положительное представление – это будет ваше «завоевание сердец».

Рациональный вектор позволяет изменить установки насколько стейкхолдеры уверены в том, что выполняемая работа и результаты проекта являются правильными, этот путь называется «завоеванию умов».

В большинстве случаев справедливым считается формула «Дай стейкхолдерам то, что нужно им. А они дадут то, что нужно тебе в замен». Если это делать спонтанно, без плана – скорее всего руководителя ждёт провал, для успеха нужно выстраивать плановый и системный взаимообмен.

Часто я слышу, что заказчик и стейкхолдер – синонимы, и если выстроить работу с заказчиком, то дело сделано. Как мы увидели выше – заинтересованные стороны, те кого проект или продукт так или иначе затрагивает. Сюда же относятся и те, кого проект не затрагивает, но они могут повлиять или подвержены влиянию. Но Заказчики – это те, кто формируют основную задачу для создания продукта или начала проекта. Отсюда можно сделать вывод что заказчики являются частью сущности стейкхолдеры. Но не стоит забывать спонсоров, конечных пользователей ИТ продукта, клиентов.