Введение

Дорогой читатель, спасибо за выбор этой книги.

Эта книга предназначена для тех, кто стремится улучшить свои навыки управления командой проекта и достичь успеха в реализации проектов. Я очень надеюсь, что представленные в ней советы и рекомендации помогут вам создать эффективную и сплоченную команду, способную справляться с любыми проектами и сможете вместе с ней достигать поставленных целей.

Эффективное управление командой приобретает первостепенное значение для достижения успеха проекта. Руководитель проекта не способен в одиночку реализовывать масштабные идеи, и только через систематический вклад в членов команды можно будет говорить о достижении целей.

Моя книга предназначена для тех, кто хочет глубже разобраться в принципах и инструментах управления командой и повысить эффективность своей работы. Управление людьми всегда было как искусство, требующее глубоких знаний, опыта и постоянного развития. Я очень надеюсь, что эта книга станет полезным руководством для вас.

Особое внимание мной было уделено практике, кейсам и рекомендациям, сформировавшихся на личном опыте управления командами различных проектов более чем за 15-летний опыт.

Основные темы, затронутые в книге:

– понимание что же такое проект и как в него вписывается команда;

– способы и методы эффективного формирование команды и определение ролей;

– способы работы со сложными подчинёнными;

– ошибки, которые допускает руководитель проекта в вопросах создания и развития команды проекта;

– постановка задач и обеспечение своевременной обратной связи от членов команды проекта;

– о выстраивании эффективных коммуникаций между всеми участниками проекта.

– мотивация и развитие сотрудников;

– разрешение конфликтов;

В нашей войне нельзя победить в одиночку, только если рядом с вами будут бороться единомышленники. Ищите соратников, верных вашим принципам и идеалам. Помните, что то, что вы делаете и говорите, влияет на то, как члены вашей команды думают и чувствуют. И то, как они думают и чувствуют, влияет на их мотивацию и производительность.

Приятного чтения, ваш Сергей Барамба.

Глава 1. Проект и его команда

Определение роли руководителя проекта

Руководитель проекта играет ключевую роль в успешной реализации проектов. Является лицом, которое управляет ходом проекта и несет ответственность за его результаты и эффективность. Кратко про принципы и подходы к управлению проектами описано в Приложении 1, в самом конце книги. Опытные руководители проекта вряд ли узнают что-то новое, а начинающим, рекомендую заглянуть в конец. Он обеспечивает планирование, выполнение и завершение задач по созданию продукта в соответствии с установленными целями и требованиями. Он выступает связующим звеном между командой, заинтересованными сторонами и руководством, обеспечивая эффективное взаимодействие и коммуникацию на всех этапах проекта. Иногда, дальше в тексте, как общепринято, я буду сокращать термин «руководитель проекта» до «РП».

Это не только организатор, но и лидер, который должен обладать навыками управления, коммуникации и стратегического мышления. Должен уметь эффективно адаптироваться к изменениям и оперативно решать возникающие проблемы, ведь это все является залогом успешного завершения проекта и удовлетворенности всех стейкхолдеров.

Часто возникает вопрос – важны ли глубокие знания в предметной области для РП? В качестве ответа предлагаю придерживаться формулы – чем сложнее и масштабнее проект, тем менее важны компетенции руководителя как эксперта в предмете, например «ИТ-шника», но сильнее необходимы как «управленца». Наличие «hard skills» в предметной области продукта становится крайне полезным, но перестает быть необходимым.

О чёрной и белой магии

«Белая» магия это использование стандартных рекомендаций, которые указаны в книгах и курсах, строгое следование регламентам и инструкциям. Как правило тут все просто, в лоб, честно и прозрачно и как правило не сложно, хоть и отвлекает больше времени и ресурсов. В большинстве случаев использование приёмов белой магии безопасно, не несёт рисков, потому что все ходы чётко записаны в информационных системах управления проектом.

Обидно, что в зависимости от культуры проектного управления или специфики психологии стейкхолдера, такие честные подходы могут не привести к результату, или его стоимость будет не сопоставима с энергией, которую пришлось потратиться.

«Черная» магия подразумевает использование манипулятивных техник, интриги, подтасовка фактов, сокрытие информации и другие не совсем прозрачные схему. Как и в средневековье, использование чёрной магии запрещено. Руководитель проекта применяя такие заклинания должен чётко осознавать, что они могут не сработать или даже сработать во зло. Поэтому такие приёмы нужно применять с большой осторожностью, ведь если выяснится вся подноготная – можно попасть в немилость или быть наказанным. Конечно, результаты, достигнутые таким способом, могут вызывать порицание со стороны окружающих коллег. Но руководитель проекта оценивает только результат, и он должен того стоить, чтобы переходить не «темную» сторону.

Жизненный цикл взглядов РП на команду проекта.

Если в начале проекта РП выполняет только минимальный набор требований касательно команды, то скорее всего на других этапах будут неожиданно всплывать вопросы. А это значит не будет такой предсказуемости и системности, как виделось на старте проекта.

Что бы избежать неожиданностей необходимо что РП уже с первого дня проекта перед собой держал все этапы проекта и заранее прорабатывал вопросы связанные с командой проекта, которые могут возникнуть на следующем этапе.

На рис. 1.4. приведён типовой жизненный цикл проекта в водопадной модели. И на каждом из этапов руководителя проекта поджидают интересные вопросы, к решению которых было бы неплохо подготовиться на ранних этапах и вшить это в планы и расписания. Многие вопросы взаимосвязаны между собой, словно создают целую экосистему из событий и действий, которые направляют РП и команду, держать под контролем человеческий фактор.

Рис. 1.1. Взгляд на команду проекта с точки зрения жизненного цикла проекта.

Инициирование, ключевой вопрос «Кто?»: От того какие человеческие ресурсы окажутся доступны, таким образом и будет создаваться конечный продукт. На этом этапе важно определить наличие необходимых сотрудников в штате компании, отношения с ними, формат взаимодействия – сотрудник в штат или какой-нибудь «…сорсинг» сильно влияют на сроки и бюджет. Тут больше речь идёт о необходимых компетенциях, чем организационной диаграмме команды проекта. Именно на этом этапе руководитель проекта может выбрать методологию, по которой будет осуществляться дальнейшая реализация.

Планирование, ключевой вопрос «Когда?»: Даже в начале проекта думая о планировании необходимо ответить на такие вопросы, которые лягут в планы и расписания проекта. Ведь необходимо учесть обучение сотрудников, без которого будет невозможно создание продукта, включая и обучение основам в выбранной методологии, а это время и бюджет. Не забудьте продумать названия должностей, подчинённость, уровень заработных плат и формат премирований. На этапе планирования РП должен чувствовать текущее состояние рынка, и заранее запланировать открытие вакансии что бы сотрудник оказался в штате в момент, когда его компетенции понадобятся. Если об этом не задуматься ещё в стадии инициирования, на планировании могут оказаться упущено внесение в календарь необходимых мероприятий.

Разработка и Внедрение ключевой вопрос «Как?»:

Вопросы на этих двух фазах проекта относительно команды совпадают, потому что идёт активная работ и большинство из них направлены на качественный и количественный состав, анализ ошибок и устранение конфликтов. Если на ранних этапах руководитель задумывался о возможных дефицитах сотрудников, то у него уже будут готовые метрики, которыми он сможет оперировать.

Завершение, ключевой вопрос «А дальше?»

В последние минуты перед стартом проекта нужно задуматься о последнем дне проекта. Попробуйте оценить, как вы привели свою «Команду Мечты» сюда, сколько энергии это вам стоило. Много ли сотрудников покинуло команду, какие компетенции вы и ваши коллеги нарастили в этом проекте. Знают ли ваши сотрудники что они будут делать.

Первая мысль, которая приходит к начинающим руководителям длинных проектов – «Это так долго, у меня ещё куча времени. Ближе к концу будем думать о завершении». Время летит очень быстро, РП подхватывает вихрь рутинных операций, проблем, бед, и задумать о таких вещах уже нет времени. А ведь после проекта жизнь не заканчивается, есть этап «Сопровождения, а в ИТ проектах часто это делает таже команда что и создавала продукт. Все мы помним сказу Пушкина «Про золотую рыбку». Ведь если бы дед в первый момент задумался о всем жизненном цикле проекта по улучшению жизненных условий, возможно где-то раньше остановился бы и не оказался снова у разбитого корыта. В примере из реальной жизнь – можно построить менеджмент таким образом что половина компетентных сотрудников разбегутся по пути, а в конце некому будет обеспечить качественное сопровождение. И все потому, что не задумывались о конце и перегибали палку там, где можно было бы этого не делать.