Компании, не обеспечившие высокого уровня лояльности клиентов, сталкиваются с большими трудностями на пути к успеху. По данным наших исследований, лишь немногим организациям с низким значением NPS удается добиться значительного роста (исключение составляют только те, кто работает на рынках со слабой конкуренцией, обусловленной чаще всего естественной или законодательной монополией). В большинстве отраслей практически всю прибыль поглощает небольшая группа игроков отрасли, которыми оказываются, как правило, компании с самыми лояльными покупателями.
Вместе с тем даже простое разделение потребителей на такие группы, как промоутеры, нейтралы и детракторы, может стать простым и эффективным способом идентификации клиентов со сходными потребностями, установками и характеристиками. Внимательный анализ промоутеров позволяет понять, что движет покупателями, которым нравится ваш продукт, найти подходящую стратегию дифференциации компании от конкурентов, а также разработать эффективную стратегию удержания клиентов. Составление профиля детракторов позволит быстро определить, какие процессы необходимо улучшить и поможет разработать план сокращения оттока потребителей.
Подход LEGO интересен тем, что он вписывает динамику индекса искренней лояльности по группам в общую стратегию сегментации в целях обеспечения роста компании. Выбирать те группы, которые принесут максимальную выгоду вашему бизнесу, весьма разумно, поскольку далеко не всегда есть возможность постоянно удовлетворять потребности всех клиентов без исключения. В LEGO активно работают над созданием новых продуктов, каналов продаж и стратегий коммуникации, рассчитанных на целевые сегменты.
Некоторые дети более склонны к ролевым играм, поэтому мы придумываем для них такие темы, как City или LEGO Space. Другие более ориентированы на активные действия, поэтому компания разработала для них серию конструкторов LEGO BIONICLE. Есть и дети, которые любят что-то строить; для них компания разработала серии LEGO Creator и LEGO Technic.
измерить, тем можно управлять. Например, во многих компаниях используются показатели качества, которые характеризуют количество дефектов и общий объем выпуска продукта. В контакт-центре данные о таких показателях выводятся на м
этот показатель будет измеряться реже, его будут считать менее важным. Предоставление данных о NPS наряду с другими ключевыми показателями эффек
Сотрудники хорошо знают, что есть и кнут, и пряник. Выполняйте стандартные процедуры, делайте то, чему вас учили, обеспечивайте требуемые показатели, и все будет хорошо. При этом можно использовать премии и другие материальные стимулы или хотя бы психологическое вознаграждение в виде признания коллег. В любом случае для достижения поставленных целей, как правило, сочетают материальную и нематериальную мотивацию.
отсутствии сотрудника на рабочем месте экран его компьютера блокируется и на нем появляется меняющаяся заставка с последними новостями компании, важными ссылками и другими материалами.
Ежеквартально проводится «Открытый диалог о Белой книге», на котором первые лица компании делятся текущими результатами всех функциональных подразделений.
та», вручаемая за особенное отношение к клиенту.
Мы встроили клиентоориентированность во многие внутренние процессы компании, не обязательно связанные с непосредственной работой с клиентом, например в подбор и адаптацию новых сотрудников
После семинара Роба Марки мы организовали тестирование участников семинара (членов правления «Билайн») по основам системы НПС. Позже, когда запись семинара была опубликована на портале интранет, мы разработали тест для всех сотрудников компании. В тесте было 20 вопросов по методике Net Promoter, например: «Можно ли сравнивать показатели рыночного НПС в рамках одной индустрии в разных странах?» Сотрудники, первыми правильно ответившие на все вопросы, получили небольшие значки в форме черно-желтого сердца из рук главы компании Михаила Слободина. «Билайн» использует этот тест и сегодня: каждый сотрудник обязан его пройти после завершения испытательного срока в компании.
Одновременно на внутреннем портале интранет, доступном для всех сотрудников компании, был организован раздел «Наш показатель сервиса», в котором публиковались последние значения рыночного НПС и НПС в точках контакта.
Клиент был абонентом компании конкурентов, то неравнодушные сотрудники салона решили сделать приятный подарок и подобрали ему три номера похожей номерной емкости — для всей семьи.
Письмо имело формат блога и называлось «Боевой листок». В нем он рассказывал о своей работе в течение недели, о том, какие вопросы занимали руководство «Билайн» и как решение этих вопросов должно было отразиться на жизни компании. Значительная часть этого письма была посвящена клиентоориентированной трансформации и называлась «Новости Белой книги». В разделе «Герои Белой книги» появлялись истории о сотрудниках компании, которым удалось разрешить сложные проблемы клиентов или пришлось пойти против традиционных корпоративных процедур, чтобы им помочь. Ниже приведена одна из таких историй (рис. 10.7).
«Билайн» использует этот тест и сегодня: каждый сотрудник обязан его пройти после завершения испытательного срока в компании.