Цитаты из книги «Пилюля для управленца»

Как проходит совещание: 1. Формулируете, в чём проблема, какие последствия беспокоят. 2. Опрашиваете каждого, как он видит, в чём причина проблемы. 3. Также по очереди собираете со всех варианты решений. 4. Составляете план мероприятий по внедрению: действия, ответственные, сроки. 5. Формируете из участников рабочую группу, которая будет выполнять поставленные задачи.

Раз не получилось справиться самостоятельно, пора добавить взгляд со стороны. Для этого я рекомендую проводить проблемные совещания. Это не то же самое, что планёрка: обсуждаем строго одну проблему! И собираем уникальный состав участников: внешний эксперт, знакомый с темой (коллега, руководитель, консультант), и исполнители – по одному управленцу с каждого уровня. И обязательно линейный сотрудник (достаточно одного лучшего): благодаря его обратной связи качество вашего решения резко повысится и возможность его внедрить тоже.

Есть только два обстоятельства, когда имеет смысл быть играющим тренером: 1. Случился форс-мажор: кто-то заболел, кто-то уволился, нового ещё нанять не успели, а задачи горят. Все пашут с утра до ночи. Стоит включиться и разрешить ситуацию. 2. Задача экстраординарная и не под силу другим, например, сложные переговоры. Что-то, что требует очень высокой квалификации, которая есть лишь у вас. И даже тогда, если это работа не управленческая, а исполнительская, берите с собой кого-то из сотрудников, чтобы он перенимал от вас эту квалификацию.

Не доверяю сотрудникам, включаюсь в задачи сам Решение: На себя брать только то, что другим не под силу. – Лучше меня никто не сделает. – Долго объяснять, быстрее самому. – Он делает не очень качественно, лучше сделаю сам. Все эти отговорки лишают вас возможности развивать сотрудников. Вы не сможете их обучить, всё время выполняя задачи самостоятельно, а значит, и в будущем не сможете снять с себя лишние функции. Так и будете заниматься чужой исполнительской работой, более дешёвой, чем управленческая. Поэтому осваивайте инструменты руководства и учитесь ставить задачи.

Научиться награждать ответственностью. Ответственность – это действительно награда, и вы должны уметь её продать. Человек, который стремится чего-то достичь, готов рисковать, готов брать на себя ответственность. В этом есть ценность: он её взял, и если справился, то получил опыт, бонусы, перспективы.

Если сотрудник не укладывается в обещанный срок, он тем более должен вас уведомить, не дожидаясь напоминания или наступления дедлайна. В первый раз, когда он задержит задачу и вовремя не сообщит об этом, спросите: • Когда ты понял, что не успеваешь в срок? • Почему в этот момент не предупредил меня?

Приучайте к формулам: «упёрся – сообщи» и «выполнил – сообщи».

• Сколько времени она займёт у данного сотрудника? • Есть ли у него необходимый опыт выполнения? • Есть ли у него необходимая квалификация? • Есть ли у него мотивация? После этого обращаем внимание на несколько сигналов: 1. Сотрудник сталкивается с задачей впервые. 2. Он не задаёт вопросов по задаче или спрашивает невпопад и не о том. 3. У него нет чёткого плана, как выполнять эту задачу. Если есть эти сигналы, нужно помочь раздробить задачу, спросить чёткую последовательность действий и проконтролировать первые шаги.

Убедитесь, что сотрудник понял задачу и может с ней справиться.