В память о моем лучшем друге

Михаиле Лобанове,

светлом, умном и искреннем человеке,

так рано ушедшем

и так много давшем своим друзьям, близким и родным людям…

11 навыков руководителя № 1

В этой книге я предоставляю в ваше пользование полезные модели и конкретные практические технологии управления, то, что можно понять, адаптировать, освоить и применять прямо сейчас.

Мы с вами начинаем тренироваться в реализации управленческих функций, навыков менеджмента! То, чем мы будем заниматься на продолжении всей этой книги, по-английски называется management skills, people management и soft skills. А по-русски мы называем это эффективным управлением людьми, умением руководить, быть настоящим начальником. В течение всей книги я буду отвечать на вопрос: «Какие навыки нужно развивать, чтобы быть руководителем № 1?»

Мой опыт управления, общения, проведения бизнес-тренингов по менеджменту и лидерству, опыт работы со многими компаниями говорит о том, что часто проблема выполнения приказа, реализации задачи, мотивации персонала заключается не в исполнителях, а в их руководителях.

Можно ли обучить управлению? Такой вопрос можно услышать не так редко, а еще чаще его можно увидеть в глазах генерального директора, который столкнулся с реальной проблемой низкой управленческой компетентности менеджеров среднего и первого звена. Отвечаю. Вы верите в то, что можно человека научить водить машину?! Вы верите в то, что потом этот же человек может пойти на курсы водительского мастерства и научиться управляемым заносам и вождению на скользкой поверхности? «И что, всех можно научить?» – спросите вы.

Да, всех!

Разумеется, у всех есть свой потолок достижений, у кого-то он выше, у кого-то ниже, но этот потолок не равен нулю.

Давайте определимся, что такое навыки или функции руководителя? Я буду в этой книге использовать словосочетания «навыки руководителя» и «функции руководителя» в качестве синонимов.

Навыки (функции) руководителя – это основные его обязанности, направляющие его работу с точки зрения управления людьми и процессами.

Навыки (функции) руководителя – это доминантные составляющие его работы, без которых невозможно управление людьми и процессами.

Навыки (функции) руководителя – это те составляющие и направляющие, которые обеспечивают бесперебойное протекание бизнес-процессов и эффективную работу подчиненных в качестве управляемых сотрудников.

Число основных функций руководителя ограничено, но их сочетанное воплощение создает десятки тысяч различных формаций руководителей. И все-таки, сколькими навыками руководителя достаточно исправно владеть, чтобы быть эффективным?

Предлагаю сосредоточиться на классических функциях управленца. Отмечу особо, что в обычном языке понятие «классический» часто смешивается с понятием «основной», которое в свою очередь заменяется на «элементарный». Так вот! Мы это не имеем в виду. Классические – значит те, без которых не обойтись. И эти функции могут быть достаточно сложными и тонкими, подразумевающими множество нюансов.

Некоторые авторы ограничиваются четырьмя функциями: планирование, организация, мотивация, контроль. Их называют еще основными процессами.

К ним еще добавляют сквозные управленческие функции, или связующие процессы: принятие решений и коммуникации.

То есть уже получается шесть основных управленческих навыков:

• Планирование

• Организация

• Мотивация

• Контроль

• Принятие решений

• Коммуникации

Я расширил количество функций до одиннадцати, добавив еще пять важных аспектов деятельности руководителя:

• Подбор и оценка персонала

• Обучение и развитие

• Постановка задач и делегирование

• Проведение совещаний

• Трудные ситуации: конфликты, токсичные люди и увольнения

К мотивации присоединены управленческие воздействия, к контролю я добавил обратную связь, к организации прибавлен тайм-менеджмент команды.

Итак, вашему вниманию представляются 11 навыков руководителя № 1!

1. Планирование и постановка целей

2. Подбор и оценка персонала

3. Обучение и развитие

4. Постановка задач и делегирование полномочий и ответственности

5. Мотивация и управленческие воздействия

6. Организация и тайм-менеджмент команды

7. Контроль и обратная связь

8. Поиск и принятие решений

9. Проведение совещаний

1. Эффективные коммуникации

2. Трудные ситуации: конфликты, токсичные люди, увольнения

Пройдемся коротко по сути каждой функции. Забегая вперед, сразу скажу, что в данной книге мы с вами подробно рассмотрим и проработаем первые пять из одиннадцати навыков. А остальные шесть функций руководителя мы проанализируем и прокачаем в следующих книгах – «Организация, контроль и обратная связь» и «Управление по силам», которые выйдут в свет позже.

Когда вы будете читать описание той или иной функции, непременно задавайте себе вопросы: «Насколько хорошо я умею реализовывать этот навык?», «Какие технологии управления я реально применяю в своей практике?», «Какие модели менеджмента я бы хотел освоить, чтобы увеличить свою эффективность?».

Навык № 1. Планирование и постановка целей

Первая из первых функций, то, о чем необходимо думать денно и нощно. Как можно что-то делать, не создав перед этим план? Как можно строить дом без чертежа? Как можно построить корабль без точных расчетов? Как можно проехать на автомобиле по незнакомому городу, не посмотрев предварительно на карту и не выбрав оптимальный маршрут? Хотя в последнем случае, согласен, есть любители приключений, самоуверенные, полагающиеся на авось, ленивые и не умеющие обращаться с навигатором (одно из пяти или произвольные комбинации этих характеристик), которые как раз-то и не используют карт. Но они подобны руководителям, которые не планируют деятельность.

Планирование может быть стратегическим, тактическим и оперативным. Когда мы планируем, мы ставим цели: компании, отделу, людям и себе. Планирование может предполагать коррекцию в процессе реализации задуманного. Сферы планирования могут быть разными – рынок, компания, отдел, подчиненный.

Собственное планирование можно разделить на ключевые области, такие как финансы, маркетинг, персонал, логистика, продажи, корпоративная культура и так далее (кстати, не обязательно такие).

При постановке целей очень полезно использовать модель SMART (Specific – Measurable – Ambitious/Achievable – Relevant – Time-bound) (конкретная – измеримая – баланс амбициозности и достижимости – релевантная, соотносимая с другими целями – определенная во времени).

Не менее полезно проводить декомпозицию целей. Мы рассмотрим эту технологию.

Вы планируете свой день, и он проходит результативнее. Если вы не запланируете встречи с важными партнерами, вы с ними не встретитесь. Да что тут объяснять!

С чем связано планирование? С прогнозами будущего. Во время составления плана нужно сделать прогноз развития событий. Что будет происходить? Что будут делать конкуренты? Какие действия предпримут коллеги из соседних отделов? Что от вас в ближайшие полгода будет ожидать руководство компании? И это все поддается прогнозам!

Когда мы прогнозируем, мы учитываем массу факторов, внешних влияний, внутренних обстоятельств и, исходя из этого, рисуем некую картину будущего. Учитывая данную картину, мы и строим наши планы, предполагая предпринимать задуманные действия, используя определенные ресурсы.

А еще важно уметь управлять по целям, создавая такую систему задач для каждого сотрудника, чтобы они вели его к результату.

Навык № 2. Подбор и оценка персонала

Вы сталкивались с ситуацией нехватки персонала? Вам встречались люди, которые великолепно проходили собеседование, но, как только дело касалось реальной работы, демонстрировали поразительно низкую эффективность, как будто бы специально проникли в вашу компанию, чтобы испортить все дело? Бывало ли у вас так, что человек был принят на одну должность и оказывался серой посредственностью, но когда был переведен на другую позицию, волею вашей или волею судьбы, то раскрывался и достигал немалых результатов? Уверен, что при желании вы сами можете набросать не одну проблемную ситуацию, связанную с оценкой персонала и приемом на определенную должность.

Вся загвоздка в том, что мы не знаем всех технологий оценки и приема на работу. А эти технологии давно уже придуманы и эффективно используются другими. Почему не нами? Что значит – почему не нами?! После прочтения главы, посвященной данной теме, вы сможете говорить: «И нами тоже». Откуда у меня такая уверенность? Из мировой и российской практики, собственных наблюдений и опыта работы не одной сотни успешных руководителей. Вот откуда растут корни, вот что необходимо знать и применять.

Мы с вами проанализируем источники кандидатов, мы проработаем то, как проводить собеседование, как создавать оценочную матрицу и какие вопросы задавать кандидату.

Мы с вами изучим великолепную модель собеседования STAR (Situation – Target – Action – Result) (ситуация – цель – действие – результат). И коснемся модели «Качество – результат». Также нелишним будет напомнить о том, как важно создавать хорошее впечатление о своей компании во время собеседования.

Мы проработаем разнообразные способы оценки эффективности кандидата, начиная от анализа документов и заканчивая пробным выходом. И конечно, мы поговорим о подводных камнях найма.

Навык № 3. Обучение и развитие

Руководители часто недооценивают или даже забывают про обучающую функцию. Некоторым кажется, что если взять нужного человека на должность, то он станет хорошо работать. Я уверен, что это как раз то исключение, которое подтверждает общее правило.

Нужно быть наставником для подчиненных постоянно. Обучение должно быть ежедневным, еженедельным, ежеквартальным, ежегодным. И обучать своих подчиненных должен непосредственный руководитель.