Цитаты из книги «Управленческая эффективность руководителя»

ваше желание быть руководителем совершенно нормально, у вас должно быть понимание, что «полномочия не дают — их берут». С новым и интересным заданием никто ни за кем не бегает. Увидел — молодец, делай. Не увидел — извини. Но не жалуйся. Увидел — испугался? Значит, еще рано.

участия. Во-вторых, не стоит брать на себя слишком много, в том числе обещать подчиненным то, на что вы не в силах повлиять, поскольку любое невыполненное обязательство — удар не только по личной репутации. Это удар и по мотивации персонала. Важно знать и понимать собственные ограничения и, конечно же, помнить о тех инструментах, которые существуют. Каждый раз, когда вам кажется, что вы в одиночку мотивируете персонал, проверьте, все ли возможности использованы. Активно включайте организационные ресурсы. Измените собственное отношение к инструментам мотивации в компании и увидите, как проблема мотивации отступит сама собой. А ваш личный авторитет от этого только возрастет.

Что делать? Во-первых, знать и использовать все мотивационные возможности компании. Помнить, что сила бренда, достойная зарплата, возможность общения и профессионального роста работают без вашего

Готовые инструкции позволят вам решить вопрос до того момента, как он перерастет в проблему. А для сотрудников инструкции — это прежде всего отсутствие сомнений и точное понимание того, что есть норма. Поскольку невозможно требовать «правильного поведения» до тех пор, пока не заявлены сами правила.

Таблица «Структура проектной работы» Этапы проекта Вопросы для самопроверки 1. Предпроектный анализ Где? В каких условиях? 2. Идея проекта В чем суть? (Если… то…) 3. Цель проекта Для чего? 4. Задачи проекта Что нужно сделать? 5. Методы проекта Каким образом нужно сделать? 6. Результаты проекта Что будет сделано? 7. Ресурсы проекта Что для этого нужно? После того как на все вопросы получены ответы, остается немного — составить календарный план работ и четко его придерживаться.

Элементарный анализ В нашем анализе есть пять основных сюжетов. Для начала перечислим: 1) запрос; 2) ценности; 3) аналогия; 4) отклонения; 5) источники.

Однако инструкции нужно не нарушать, а исполнять. Любое нарушение инструкций впоследствии попадает в хронику происшествий с тэгом «человеческий фактор» и списком «погибших». Нарушает «человеческий фактор», а страдают реаль­ные люди.

Именно от контекста будет зависеть, куда и каким образом необходимо развернуть ваши задачи и функционал. Более того, понимание контекста даст представление о том, что считать достаточным. Поэтому представление о множестве функций — такая же тупиковая ветвь, как и их нехватка. У нас есть парикмахер. По счастливому стечению обстоятельств это не просто парикмахер, а директор учебного центра для парикмахеров. В общем, человек, полностью подкованный в своей профессии. И когда-то давно мы ее спросили, почему она не участвует в профессиональных конкурсах. Ответ оказался странный, но определяющий: «Зачем? Это все равно что конкурс по вырезанию аппендицита за пятнадцать минут». А как же слава, критерии эф

Поэтому каждый раз, планируя какое-либо управленческое решение, вы должны понимать, где вы оказались. Как и чем живут люди. Общее и различия. Традиции и региональные особенности. Иначе ситуация вас просто сметет. Не потому, что в вас что-то не так, а потому, что она всегда шире и сильнее.