© Мария Дремина, 2018

ISBN 978-5-4490-8239-8

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

От автора

Эта книга написана для женщин.

Впрочем, не удивлюсь, если она привлечет внимание мужчин, ведь многие из них с возрастом не теряют способность быть любопытными и любознательными.

Будучи консультантом в области управленческой имиджелогии и преподавателем университета, я провожу семинары-тренинги и курсы повышения квалификации для руководителей разных уровней. Среди моих слушателей бывает много представителей прекрасной половины человечества. Оно и не удивительно – мои современницы, пытаясь освободиться от стереотипа о себе исключительно как о хранительницах домашнего очага, сегодня успешно конкурируют с мужчинами-руководителями.

Оказываясь зачастую более усердными и усидчивыми по сравнению с представителями сильного пола, женщины с удовольствием обучаются искусству управления, устремляясь вверх по карьерной лестнице или создавая собственный бизнес. Иногда вопросами менеджмента и формирования имиджа интересуются домохозяйки. И это вполне объяснимо – женщины предпочитают быть в роли грамотных управленцев как своими домочадцами, так и домашним хозяйством, которое порой состоит не только из квартиры, но и загородного дома, садового участка, недвижимости в другом городе или за рубежом.

Успеть все – спланировать свой карьерный рост, разработать систему развития и обучения детей, вовремя оплатить по счетам, определить задание подчиненным, проверить качество исполнения всеми всего, и всегда оставаться привлекательными и здоровыми – требования, которые предъявляют к себе женщины-руководители.

«Успевай сделать все быстро и на „пять с плюсом“», – требования, которые, как кажется многим женщинам, предъявляет им их окружение.

Умные, привлекательные, гиперответственные, работоспособные и целеустремленные – именно такие мои современницы.

Однако есть одно «но».

Несмотря на огромные усилия, затраченные женщинами на совершенствование себя как руководителей, в целом они почему-то не становятся более результативными и успешными, нежели их гендерные конкуренты – управленцы-мужчины.

Точно такие же, как и от руководителей-мужчин, слышу я от представительниц прекрасной половины человечества вопросы:

– Что мне нужно сделать, чтобы подчиненные слушались меня и правильно выполняли мои задания?

– Как сделать так, чтобы работники любили свою работу?

– Как добиться лояльности персонала?

– Какую систему мотивации внедрить, чтобы люди работали ответственно, имея невысокую зарплату?

– Какими способами можно заинтересовать персонал рабо-тать на результат?

Когда женщины задают мне такие вопросы, они зачастую ждут от меня готовых коротких советов наподобие рецептов по приготовлению каких-либо блюд. Дамам кажется, что, находясь в лихорадочном ритме будней, они просто не успели ухватить какой-то «кусочек» знаний, который, вдруг очутившись в их голове, волшебным образом изменит проблемную ситуацию. В этот момент я наблюдаю нетерпеливость, излучаемую моими слушательницами, и их готовность гневаться на меня, если я не произнесу заветных слов. Требуя от меня немедленного ответа, женщины суровеют, приобретают воинственный вид и… теряют свою привлекательность, в создание которой порой вкладывают немалые средства.

«А ведь все это же самое происходит с ними, когда они общаются с другими людьми, – думаю я, вглядываясь в лица современных амазонок. – Они прекрасно знают ответы на все свои вопросы. Как же так получилось, что в стремлении быть лучшими и успешными, они потеряли способность слышать то, что говорит им их сердце?»

– Умеете ли вы любить? – спрашиваю я своих нетерпеливых собеседниц вместо того, чтобы заставить их под диктовку записывать фразы из какого-нибудь «умного» учебника.

Женщины вскидывают на меня недоуменные взоры.

– Что? Что вы сказали? – как будто не расслышав мой вопрос, вопрошают они.

– Умеете ли вы любить? – повторяю я.

Не отвечая ни «да», ни «нет», женщины засыпают меня новой порцией вопросов:

– Причем тут любовь?

– Кого любить? Что любить?

– Разве можно «уметь» любить? Любовь либо есть, либо ее нет.

– Как связаны между собой любовь и процесс управления людьми?

Выслушав все вопросы, я отвечаю:

– Вы не ослышались, я спрашивала именно про ваше умение любить как про способность и очень важную компетенцию современного управленца. Я спрашиваю вас не о том, умеете ли вы испытывать любовь как эмоцию, а о любви безусловной, о постоянном понимании своей связи со всем, что вас окружает. Любовь – это умение сострадать и жить не только ради удовлетворения собственных желаний, это – процесс пожизненного служения человечеству.

Не научившись любить, вы, к сожалению, не сможете решить проблемы, которые вы обозначили выше. Не умея любить, вы вряд ли повысите степень управляемости людьми и событиями в вашей жизни. Ваши работники все так же будут увиливать от ответственности, дети вырастут и не захотят подчиниться вашей воле и вашему желанию сделать их них «достойных людей». Мужья, быть может, и останутся рядом с вами, однако это не гарантирует того, что по ночам вас не будет захлестывать чувство беззащитности и одиночества.

Научи меня любить

1

Только что я вернулась из Сургута, где провела курс повышения квалификации для руководителей детских дошкольных учреждений.

В ходе семинара выяснилось, что самым проблемным моментом в менеджменте, по мнению участников курса, является реализация п. 6.2.2 Международного стандарта ISO 9001:2008 «Компетентность персонала» и тесно связанный с ним процесс формирования системы мотивации.

– Что нужно сделать, чтобы воспитатели любили свою работу, чувствовали себя ответственными за результаты труда и воспринимали усложнившуюся систему документооборота не как обузу, а как необходимый элемент производственного процесса? «Кнут» уже не помогает, а «пряников» в виде дополнительных денег у нас нет, – вопрошали меня женщины-начальницы.

У меня был один короткий ответ на все эти вопросы, однако я решила начать издалека.

Дабы расширить своим подопечным сознание, я предложила им скинуть тесную обувь на каблуках. Затем, разделив участников на две команды, я дала им задание разработать и продемонстрировать друг на друге педагогическую методику формирования чувства любви.

В итоге одна команда воплощала задуманное, взращивая абстрактные цветы из несуществующих семян. Другая, складывая ладони «лодочкой», показывала невидимого младенца, предлагая его покачать и спеть колыбельную.

– Это все, на что вы способны? – прикидываясь строгой, спросила я.

– Ну что вы, у нас еще куча идей в запасе, – заверили меня педагоги.

– Хорошо, – ответила я. – Теперь представьте, что я – инопланетный разум, внедренный в человеческое тело. Чтобы земляне поверили в то, что я настоящая женщина, я должна уметь демонстрировать любовь. Мне нужны четкие инструкции, как я могу это делать. И что я получаю от вас вместо инструкций?

– Дурдом… – признаются, в замешательстве, дамы.

– Обратите внимание на то, что вы, пытаясь сформировать у других людей чувство любви, готовы осуществить множество самых разных действий, однако у вас нет, и быть не может единого алгоритма, как это все-таки делается. Почему?

– Мы передаем чувство любви от сердца к сердцу посредством эмоций и языка тела, – догадываются педагоги.

– И это правильный способ для формирования «мягких» компетенций (soft skills), – подтверждаю я. – Сформировать квалификационные навыки (hard skills) можно с помощью инструкций и процедур. Можно дать работнику учебник или закрепить за ним наставника, чтобы он освоил правильное выполнение производственного процесса. Однако «мягкие» компетенции, такие как ответственность, инициативность, целеустремленность, не формируются посредством передачи знаний.

– Что же нам делать? – спрашивают меня участники семинара.

– Развивать эмоциональный интеллект и тренировать язык тела. На сегодня нет других способов, кроме того, чтобы передавать людям от сердца к сердцу soft skills. Умейте сохранять душевное равновесие, демонстрируйте позитивный настрой, будьте оптимистичны и жизнерадостны. Делайте то, что любите, и любите то, что делаете. Любовь к работе – это «заразно». Со временем сотрудники подспудно начнут копировать ваше поведение, и даже стиль одежды. Работая с любовью в душе, вы обретете своих фанатов – команду людей, готовых разделить с вами цели компании.

– Так это и есть самая лучшая мотивация! Научите нас этому ресурсному состоянию! – попросили дамы.

2

Помните присказку про лягушку, которая, случайно попав с подружками в крынку с молоком, умудрилась выбраться наружу, покуда другие лягушки почили на дне крынки? Неустанно взбивая лапками прокисшее молоко, которое однажды загустело, героиня присказки добилась-таки своей цели – выбралась наружу, цела и невредима.

История умалчивает, как сложилась в дальнейшем судьба лягушки.

В отличие от земноводной твари женщина, примеряя подобную ситуацию к себе, ответит однозначно – после упорного труда по достижению желанной цели характер ее существенно изменится.

Трудолюбивую, упорную женщину, преодолевающую препятствия и обгоняющую на нелегком жизненном пути конкурентов, вполне можно было бы считать лидером.

Многие полагают, что женщина-лидер – это та, которая всегда впереди. Яркая, энергичная, харизматичная и волевая. Она использует авторитарный стиль в управлении и умеет оказывать психологическое давление на людей, подавляя их волю. Женщина-лидер – сильная женщина с мускулинными чертами характера.

Однако в искусстве управления людьми такая трактовка понятия «лидер» считается примитивной и однобокой.

Английский бизнес-язык, родоначальник понятий в области управления человеческими ресурсами, основной характеристикой лидера называет способность «to engage» – вовлекать (в деятельность). Однако вовлекать не силой и угрозами, а совершенно иным способом – увлекая, очаровывая, приманивая, притягивая. Отсюда «лидер» – не довлеющий, не заставляющий и принуждающий, а очаровывающий, привлекающий, нравящийся, магнетический и даже гипнотизирующий. Понятие «лидер» в английском языке интерпретируется зачастую как «приманка», «наживка».