Посвящается моим сыновьям —

Ивану, Егору, Константину и Александру Вы вдохновляете меня на следующий шаг и следующий уровень.

Автор проекта – Константин Борисов

Продюсеры проекта – Лана Басаргина и Муслим Чеченов

Художник – иллюстратор – Семен Гиятдулин

Арт-директор – Александр Лойм

© Борисов К., текст, 2023

© Bookwings, издание, оформление, 2023

Введение

В китайском языке есть идиома «шоу чжудайту», которая приблизительно переводится на русский язык как «сторожить пень, ожидая зайца». Близкая родственница нашей «ждать у моря погоды».

Это выражение появилось благодаря притче древнекитайского философа и теоретика государственного управления Хань Фэй-цзы.

Жил в царстве Сун земледелец, на поле которого торчал пень.

Как-то раз, когда он пахал землю, мимо бежал заяц. Увидев человека, он в испуге отпрыгнул, налетел на пень и убился.

Тогда земледелец забросил свою соху и стал ожидать у пня, надеясь снова добыть зайца. Но снова добыть зайца оказалось невозможно, и сам он стал посмешищем в Сун. Так и те, которые ныне желают управлять современным народом методами прежних государей, занимаются таким же ожиданием зайца у пня.

Это было сказано еще в III веке до н. э., в назидание тогдашним руководителям. Но прошло более 2300 лет, и проблема никуда не делась. Стало только хуже.

Современный бизнес принципиально отличается оттого, каким он был еще десять лет назад. Еще через десять разница в подходах к управлению людьми по сравнению с нынешним днем станет больше, чем между нами и древними китайцами.

Мы живем в эпоху, когда глобальная нестабильность стала нормой. Недавняя пандемия COVID-19, когда страны одна задругой вводили ограничения на международные перемещения грузов, показала всю эфемерность глобализации. Цифровизация, большие данные и искусственный интеллект приводят к появлению и исчезновению профессий и целых отраслей экономики. В мире обостряется борьба за таланты, и создание точек напряженности, вызывающих перемещения квалифицированных кадров из одних стран в другие, становится одним из популярных способов ее ведения. Самым ценным ресурсом становится образованный и трудолюбивый специалиста не нефть или обесценивающиеся бумажные деньги. И особое значение приобретает способность компании или СЕО создавать культуру, привлекательную для таких специалистов и целых команд.

Стратегическое планирование в таких условиях превращается в чрезвычайно сложную задачу.

Решить ее «в лоб», привлекая высокооплачиваемых экспертов и разрабатывая многостраничные стратегии, практически невозможно – слишком велико количество переменных, которых нужно учесть в анализе, слишком вероятны «черные лебеди», которые могут привести к кардинальному изменению ситуации. Затраты и риски несоизмеримы с результатами. Долгосрочные стратегии, написанные именитыми консультантами без участия менеджмента компании, стремительно устаревают.

Единственный выход, позволяющий обеспечить устойчивую результативность стратегического планирования – это проводить много быстрых и, самое главное, дешевых экспериментов. Пробовать, ошибаться, анализировать результаты, вносить исправления и снова пробовать.

Но для того, чтобы это сработало, вовлеченность команды в процесс должна быть совершенно иной.

Менеджмент XX века – это как пасти баранов: стадо жует, собаки бегают и следят за тем, чтобы оно не разбрелось по округе, пастух отдыхает под деревом.

Менеджмент XXI века – это как пасти кошек: свободолюбивых и умных животных не получится мотивировать через страх и подчинение, а роль пастуха – привлекать самостоятельных особей и заботиться о них.

Директивный, авторитарный стиль управления, который в силу исторических причин является самым популярным в России, тут не работает. Это раньше генеральный директор или акционер мог отдавать прямые приказы и ожидать, что команда будет их исполнять, не особо рефлексируя на тему того, нравятся они им и вдохновляют ли их поставленные задачи. Сегодня подчиненным непременно нужно знать смысл, и, самое главное, они должны его разделять. Они задаются вопросами типа: «Зачем это нужно?», «А зачем это нужно мне?», «Спросили ли меня, как это лучше сделать?».

И если ответов нет, или если они не нравятся, результат будет соответствующий.

Поэтому роль такого инструмента, как стратегические сессии с командой, и его значимость в управленческом цикле компании сегодня тоже принципиально иная.

Вне зависимости от размеров бизнеса или стадии его жизненного цикла.

Эта книга – для тех руководителей и собственников бизнеса, кто не хочет «сторожить пень в ожидании зайца».

Главным образом – для тех, кто уже знает и активно применяет этот инструмент, но хочет извлечь из него максимум.

Но, разумеется, она будет полезна и тем, кто еще только подступается к стратегическим сессиям и хочет избежать ошибок, которые неизбежно совершают новички.

Мы не будем слишком углубляться в теорию – для этого есть другие книги. Здесь же речь пойдет о решениях, инструкциях, пошаговых планах, советах и полезных наблюдениях, которые мы в Support Partners собрали за свою более чем 20-летнюю практику проведения стратегических сессий для российских компаний из практически всех отраслей экономики – от ритейла до производства вооружений.

Итак, не будем терять времени и приступим.

01. Что такое стратегическая сессия

Слово «стратегия» сегодня – одно из самых популярных как в деловой литературе, так и в лексиконе менеджмента.

Что такое стратегия

В последнее время им обозначают все подряд, от дорожных карт и производственных планов до алгоритмов действий и рабочих инструкций. Поэтому, прежде чем начать разговор о стратегических сессиях, вернемся к истокам и уточним несколько важных понятий.

Древние греки, которые придумали это слово, образовали его, соединив два других: stratos, (στρατός), которое вообще переводится как «войско», но дословно означает «нечто рассеянное, распределенное» и agos (άγος) – «вождь», от agein (άγειν) – «вести, двигать вперед».

Таким образом, «стратег» можно перевести и как «предводитель армии», и как «собирающий разрозненное».

А «стратегия», соответственно, – это не только «искусство полководца», как написано в словарях и учебниках, но и «умение собрать разрозненное воедино».

В этом и заключается ее суть.

Переводя мысль древних греков на современный язык, стратегия – это способность сосредоточить ограниченные ресурсы там и тогда, где и когда их применение может обеспечить решающий эффект для достижения поставленной цели.

Планы и дорожные карты могут быть результатом стратегии, но относятся к ней точно так же, как деньги к финансам. Или арифметика к дифференциальному исчислению. Даже в военном деле стратегия – не про перемещение войск по карте. Она про про управление такими сущностями, как инициатива, риски и возможности. А солдаты и даже армии – всего лишь инструменты, с помощью которых это управление реализуется.

Другие масштабы диктуют принципиально иные подходы.

При чем тут стратегическая сессия?

Отсюда следует важный, но неочевидный для многих руководителей вывод – разработкой настоящей стратегии лучше не заниматься в одиночку Как минимум, в этот процесс должны быть вовлечены те, кто будут отвечать за ее реализацию. Иначе велик шанс, что результаты внедрения стратегии можно будет описать словами из песни Л. Н.Толстого «Как четвертого числа»: «Чисто писано в бумаге, да забыли про овраги».

Чтобы этого не произошло, и существует такой инструмент, как стратегическая сессия.

Стратегия – это способность сосредоточить ограниченные ресурсы там и тогда, где и когда их применение может обеспечить решающий эффект для достижения поставленной цели.

Важная оговорка – как и в случае со стратегией, в практике современного менеджмента это словосочетание может означать что угодно: от мероприятия по доведению до руководства компании точки зрения акционера на ее будущее до выездного корпоративного тимбилдинга. Например, мне приходилось видеть «стратегические сессии», состоявшие из одних лишь отчетных докладов – вообще без какого-либо обсуждения.

Но даже если методические подходы к организации и перечень составляющих одни и те же, в исполнении различных компаний стратегические сессии будут похожи друг на друга примерно как «КАМАЗ» на «Феррари»: и то и другое ездит по дорогам, имеет двигатель, трансмиссию и колеса, но решает принципиально разные задачи.

Но здесь и далее в книге термином «стратегическая сессия» мы будем называть инструмент вовлечения команды в принятие управленческих решений.

Стратегическая сессия – это инструмент вовлечения команды в принятие управленческих решений.

Это – основное, для чего она нужна. Все другие полезные эффекты: информирование о планах руководства, снятие внутренних конфликтов и ограничений, сплочение команды и так далее – вторичны.

Три эффекта – выберите два

В проектном управлении существует такое понятие, как «дилемма тройственной ограниченности», которое описывает баланс между тремя ключевыми параметрами – масштабом проекта, уровнем затрат на него и сроком реализации. «Ограниченность» означает, что без потери качества проекта невозможно существенно улучшить значение одного из них, не ухудшив при этом два других.

В упрощенном виде эта дилемма известна как формула: «Быстро, дешево, качественно – выберите два из трех».

Аналогичная дилемма тройственной ограниченности действует и в отношении стратегических сессий. С их помощью компании почти всегда пытаются достичь трех взаимоисключающих эффектов.

Первый – договориться о направлении, в котором должна развиваться компания. Формально именно это и является главным результатом сессии – разработка стратегии.

Второй – понять, как команда должна измениться для того, чтобы эту стратегию реализовать. В большинстве случаев в ходе сессии участникам становится ясно, что в своем нынешнем состоянии им это сделать не удастся. Чтобы добиться поставленных целей, им необходимо повысить уровень своей вовлеченности, сплоченности, мотивированности, разрешить внутренние противоречия, нарастить компетенции, укрепить коммуникации внутри команды, – словом, трансформироваться, став лучшей версией себя.

Третий – понять, кто есть кто в команде. Заказчики стратегических сессий очень часто используют их для того, чтобы оценить качество команды и глубже изучить ее персональный состав – посмотреть, кто и как себя проявляет, у кого лучше развиты лидерские качества или навыки влияния, кто более вовлечен, мотивирован и т. д. Что вполне оправдано – для этих целей данный инструмент подходит практически идеально.

Проблема в том, что за одну сессию получить все три эффекта невозможно – они взаимоисключающие.

Стратегия – практически всегда про наступление, необходимость сделать рывок, прыгнуть выше головы. Если строить ее, исходя лишь из имеющихся возможностей команды, она никогда не получится достаточно смелой и амбициозной, чтобы увлечь за собой людей и привести к действительно стоящим результатам. Поэтому при ее разработке поневоле придется немного абстрагироваться от реальности и сосредоточиться на видении будущего.