Рекомендовано к изданию комиссией по издательской деятельности Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ

Рецензенты:

доктор социологических наук, заведующий кафедрой экономической социологии и менеджмента социологического факультета Московского государственного университета С.А. Барков;

управляющий директор Управления рынка труда и социального партнерства ООР «Российский союз промышленников и предпринимателей» М.В. Москвина

Авторский коллектив:

О. Баматтер-Родригес (подразд. 2.3), О.И. Зеленова (разд. 1, подразд. 2.1, 2.2), В.И. Кабалина (рук. авт. кол.; разд. 1, подразд. 2.2, 2.3, разд. 3), В.Р. Левин (подразд. 2.3), А.В. Макарова (подразд. 2.3), О.В. Мондрус (разд. 3), К.В. Решетникова (подразд. 2.2, 2.3), С.А. Татевосян (подразд. 2.3)

Под общей редакцией

С.Р. Филоновича

© Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», 2025

* * *

Об аналитическом докладе

В первом разделе настоящего аналитического доклада освещается деятельность международной сети исследователей практик управления человеческими ресурсами CRANET (Cranfield Network on Comparative Human Resource Management), получившей название от Крэнфилдской школы менеджмента.

Во втором разделе представлены результаты российской части исследования начиная с 2008 г., когда Россия стала частью сети CRANET. Последовательно рассматриваются результаты трех волн исследования: 2008–2009, 2014–2015 и 2021–2022 гг. В силу различий в подходах к формированию выборок и их структуры сравнение результатов проводилось там, где было возможно. Но расширить сравнение нельзя по методологическим соображениям. Данные опросов в докладе приведены с той точностью, с которой возможно, а в некоторых случаях – необходимо.

В ноябре 2017 г. в Москве состоялась очередная встреча членов CRANET – представители исследовательских групп из Великобритании, Венгрии, Ирландии, Нидерландов, Греции приняли участие в 10-й ежегодной международной научной конференции «Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования», проводимой Школой бизнеса и делового администрирования факультета бизнеса и менеджмента НИУ ВШЭ. Координатор сети, профессор Крэнфилдской школы менеджмента Эмма Пэрри (Emma Parry) представила результаты международного сравнения данных опроса 2014–2015 гг., которые учтены авторами доклада при обсуждении российских практик управления человеческими ресурсами (УЧР).

В третьем разделе доклада впервые в истории CRANET проанализирована деятельность сети как пример организации совместной научной работы с точки зрения создания ценности для самой сети и ее участников – институциональных и индивидуальных исследователей.

Авторский коллектив аналитического доклада объединяет как опытных исследователей (О.И. Зеленова, В.И. Кабалина, К.В. Решетникова), которые начиная с 2008 г. участвовали в организации и проведении российской части исследования, так и молодых ученых, аспирантов, студентов магистратуры и бакалавриата НИУ ВШЭ.

Благодарим участников первой исследовательской группы под руководством И.Б. Гуркова, успешно осуществивших научный проект «Проведение российской части международного исследования практик управления персоналом CRANET» при поддержке Научного фонда ГУ ВШЭ в 2008–2009 гг.

В 2014–2015 гг. вторую волну исследования CRANET проводила научная учебная группа сравнительных исследований практик УЧР под руководством В.И. Кабалиной, созданная по результатам конкурса программы «Научный фонд НИУ ВШЭ». В состав группы также входили студенты магистерской программы «Управление человеческими ресурсами».

В 2021–2022 гг. третья волна исследования была реализована в рамках проекта фундаментальных исследований «Современные практики УЧР на основе международного исследования CRANET» Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ, в котором приняли участие аспиранты А.С. Осипова, О.И. Вершинина, С.А. Татевосян, В.Р. Левин, студентка магистерской программы «HR-аналитика» А.В. Макарова и студентка образовательной программы бакалавриата «Управление бизнесом» О. Баматтер-Родригес.

Результаты российской части исследований CRANET легли в основу научных публикаций и докладов^[1]. Данные международного опроса CRANET 2014–2015 гг. были проанализированы и использованы О.В. Мондрус в диссертации на соискание степени кандидата наук по менеджменту. Ряд студентов бакалавриата и магистратуры использовали данные CRANET в своих выпускных квалификационных работах.

Благодарим всех анонимных респондентов, руководителей и специалистов служб УЧР компаний, которые приняли участие в опросах CRANET в России в 2008–2009, 2014–2015 и 2021–2022 гг.

Материалы аналитического доклада будут полезны тем, кто занимается планированием международных, межрегиональных и сравнительных исследований в целом, исследователям практик УЧР в России, HR-специалистам и представителям бизнеса, интересующимся трендами в управлении людьми в российских компаниях.

Executive summary

The CRANET project is a unique phenomenon for the scientific and professional community in the field of human resource management. It exists in the form of a network of scientists from more than 40 countries. Its implementation over the course of 35 years testifies to the successful solution of a number of methodological and organizational issues inherent in international comparative research. In particular, the issue of sampling in countries with different economic structures and economic sizes, the development of a common questionnaire for all countries, and the coordination of the process of data collection and analysis. This report is the first to analyze the activities of the CRANET network as an example of organizing collaborative scientific work from the point of view of creating value for the network itself and its participants – universities and researchers.

A team of researchers from the Higher School of Economics, representing Russia in the project, took part in three waves of the study: 2008–2009, 2014–2015 and 2021–2022. In the analytical report they are considered sequentially, with a separate subsection devoted to each of the waves. Due to differences in approaches to compiling samples of companies, comparisons of the results of the survey waves were carried out where possible. Also, survey data in the report is presented as accurately as possible, and in some cases, necessary. It is worth noting a common feature across all three waves of the study. Its results reflect an objective picture of the state of human resource management in Russian companies at a certain point in time. The objectivity of the information presented is due to the fact that the survey respondents were HR directors and heads of human resources services of companies and organizations. They gave answers to the survey questions that did not involve value judgments and required reference to accurate data and facts.

The 2008–2009 study was conducted on a sample of predominantly small and medium-sized companies (almost 84 % of companies; the total number of companies surveyed was 56). Perhaps for this reason, a number of characteristics of the HRM system in Russian companies (primarily the low share of personnel costs in operating costs and the leading role of line management in basic HRM issues) were close to those existing in companies in Eastern European countries. However, the status of heads of HRM services in the management hierarchy in Russia was higher than in most countries of Eastern Europe, with the exception of the Czech Republic and Slovenia.

Notable features of human resource management in Russian companies were the high degree of use of various flexible forms of employment (primarily fixed-term contracts and casual employment) and the low formalization of the personnel assessment system. The degree of coverage of companies with formalized personnel assessment systems in Russia turned out to be lower than in any country included in the CRANET study. This provided line managers with additional opportunities to influence subordinates.

Freezing ruble wages and reducing the number of personnel has become the main ways to reduce operating costs in a significant proportion of organizations. Most often, employee incomes were cut due to the variable (bonus) part and bonuses, although salaries in their “grey” part were also reduced. Line managers used “squeezing out” of employees by transferring them to a lower level of pay (without bonuses and additional payments). Large companies resorted to massive staff reductions or announced such plans in order to obtain government support funds.

The results of the Russian part of the survey in 2014–2015 reflected the state of human resource management mainly in large companies, which dominated the sample (68 % of companies; the total number of surveyed companies was 131). Notable features of the Russian human resource management system at that time were the high degree of structuring and formalization of HRM processes (having a documented HRM strategy was already becoming the norm); the involvement (in one way or another) of HR directors in developing the company’s strategy, but they were rarely members of senior management bodies.

An analysis of the distribution of responsibility for decisions in the field of human resource management between the personnel service and line managers did not show in this wave of research the predominance of the role of line managers, as was the case in the 2008–2009 wave. For most issues, HR managers took primary responsibility, albeit subject to consultation with line managers, including in matters of personnel regulation. Only issues of personnel incentives remained the prerogative of line managers.

The main functions of HRM in general in the countries studied were implemented by companies independently. The tendency to attract external service providers (outsourcing) for training and development of personnel has been observed in European countries, including Russia.

In Russian companies, the leading method of recruiting managers was internal hiring. Internal recruitment, employee referrals, and posting vacancies on job search sites were used almost equally to recruit specialists. To find employees and workers, the first place was the method of posting vacancies in the media. All countries in the study noted the use of social networks to find and evaluate candidates.

In personnel training, a common trend across all countries, with a wide range of training and development methods used, has been the predominance of on-the-job training. In Russian companies, the second most popular area was personnel reserve programs, talent development and mentoring, and the least used practice was international assignments, coaching and development centers (which were widespread abroad).

Across all study countries, the vast majority of organizations used assessment of training results to determine their training needs and make important training and development decisions. And in this sense, Russian companies were not alien to modern trends, although they used qualitative indicators much more often than quantitative ones.