Цитаты из книг автора «Клейтон Кристенсен»

Последуйте примеру TBWA, которая часто устраивает специальный «день наоборот» (disruption day), чтобы получить новые идеи[21]. Задав важную стратегическую задачу или проблему, сотрудники TBWA достают большие коробки с кепка

Если ничего не помогает, отправляйтесь спать. Да, исследователи из Гарвардского университета выяснили, что сон – неизменное противоядие от тоннельного ви́дения в решении проблемы. Поэтому когда вы чувствуете, что увязли в колее, дайте время, чтобы проблема могла просочиться в сознание – добавьте в схему сон.

Инноваторы – ненасытные почемучки, которые очень любят узнавать новое и задавать вопросы

Так Intuit запустил мастерские по «экономичным стартапам». Команды сотрудников пришли с идеей найти важные неудовлетворенные потребности покупателей и за два дня прошли весь цикл: определение болевых точек покупателя, моделирование решения и его проверка{24}.

«Дизайн в радость» (Design for Delight, или D4D) и призванную превратить Intuit в движимую дизайном инновационную машину. Инициатива D4D основывалась на поиске большой неудовлетворенной потребности покупателя, а в дальнейшем предполагала применение трех принципов: – заработать глубокое участие, эмпатию покупателя, то есть понимать покупателя лучше, чем он понимает сам себя; – двигаться широко, чтобы двигаться узко, то есть создавать множество решений и оставлять лучшие из них; – проводить быстрые эксперименты с покупателями, то есть получать отклики быстро и часто.

Решать проблему покупателей, которые даже не знали, что эта проблема у них есть, или же вызвать их положительные эмоции.

Отношение предположений к фактам составляет соотношение неопределенности. Если ваша проблема характеризуется невысоким соотношением неопределенности, вероятно, вы можете прибегнуть к традиционному менеджменту. Если данное соотношение высоко, руководствуйтесь методом инноватора. К несчастью для инвесторов Webvan, компания не провела нужных экспериментов для решения своих проблем по выявлению соотношения неопределенности перед полноценным запуском на 500 млн долларов, что обернулось провалом.

Опыт RTR – это «как» от метода инноватора: провести цикличные серии экспериментов, чтобы устранить неопределенность, вызванную вашей проблемой, опробовать предполагаемое решение и составить бизнес-модель для вывода вашего решения на рынок. Мы описываем этот метод как несколько шагов: инсайт, проблема, решение, бизнес-модель. При выполнении этих шагов перед вами будут стоять следующие задачи: насладиться неожиданностями (инсайт); понять работу, которая должна быть сделана (проблема); разработать минимально возможный качественный прототип (решение); утвердить стратегию выхода на рынок (бизнес-модель)

И правда, если присмотреться ко многим из наших управленческих практик, например стратегическому планированию, предшествовавшему написанию бизнес-планов, окажется, что многие из них изначально были созданы для повышения прибыли в условиях относительной определенности. При этом большинство новых бизнес-идей (внутри корпораций или вне их) возникают в совершенно других условиях – в условиях неопределенности. Например, откуда Хайман могла бы узнать, каким будет запрос на арендованные дизайнерские платья?

Но инновации – это неопределенность и нестандартные процессы, «изгибы» и «неправильные углы», а специальная литература и управленческие инструменты, которые мы используем, еще не отразили новые типы проблем, с которыми сталкиваются управленцы и инноваторы. Необходимо новое «программное обеспечение», новый свод рекомендаций и правил, чтобы менеджеры могли решать проблемы с высокой степенью неопределенности.