Знак информационной продукции (Федеральный закон № 436-ФЗ от 29.12.2010 г.)

Переводчик: Алексей Капанадзе

Редактор: Вячеслав Ионов

Главный редактор: Сергей Турко

Руководитель проекта: Елена Кунина

Арт-директор: Юрий Буга

Дизайн обложки: Алина Лоскутова

Корректоры: Ольга Улантикова, Татьяна Редькина

Компьютерная верстка: Павел Кондратович

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

© 2014 Dr. Ichak Adizes

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2025

* * *

Посвящается Герману Грефу, президенту и председателю правления Сбербанка России

Введение

В определенном смысле эту книгу можно считать сборником размышлений, навеянных текущими событиями, новостными заголовками и случайными разговорами. Частенько я записываю мимолетные соображения и довожу их до логического завершения. По сути, это развитие мелькнувшей в какой-то момент мысли. Вместе с тем за прошедшие 40 лет я очень много времени посвящал серьезным раздумьям о менеджменте. Я проводил исследования, писал книги, консультировал разные организации (как частные компании, так и государственные структуры), занимался решением конкретных проблем менеджмента. Нередко я просыпался среди ночи и не мог уснуть под грузом идей и теорий относительно управления организациями, большими и малыми.

Результаты легко увидеть в моих книгах и статьях. Когда я пишу 800 или 1000 слов в ответ на внезапно появившуюся идею или газетный заголовок, это всего лишь попутные размышления, однако следует помнить, что в их основе лежат все предыдущие исследования, консультации и книги.

Например, я предлагаю познакомиться с краткими замечаниями по управленческому образованию, где, помимо прочего, представлен рейтинг нынешних аспирантских и магистерских программ крупных университетов и школ бизнеса. Не скрою, читая о бизнес-образовании и проглядывая учебные курсы, я порой не могу сдержать раздражения. И оно мгновенно выплескивается в моем блоге, в свежем размышлении. Однако оно не безосновательно и опирается на предшествующие мысли и значительный опыт бывшего преподавателя менеджмента и действующего консультанта множества компаний и организаций. Или, скажем, я вижу в The New York Times статью о новой учебной программе какой-нибудь школы бизнеса, начинаю бормотать: «Что же они вытворяют…» – и вдруг обнаруживаю, что уже сижу за компьютером и строчу очередной пост в блог.

Точно так же следует воспринимать и другие разделы (и размышления) в этой книге. Я много пишу о стилях менеджмента, о важности перемен, о разного рода организациях и их жизненных циклах. Все это представлено в этой книге. «Только не позволяйте ему завести разговор об изменениях, потом не остановите», – нередко предупреждает моя жена наших общих друзей за обеденным столом. Ну да, признаю: я – проповедник перемен. Они повсюду, они неизбежны, они происходят постоянно. И организации должны принимать этот факт жизни и приспосабливаться к нему, встраивать эту идею в свой бизнес-план… иначе они погибнут. Так что мои размышления по этому вопросу продолжают множиться и, уж простите мне это слово, изменяться.

То же и с жизненными циклами. Мне особенно нравится идея о том, что организации проходят определенные жизненные циклы точно так же, как и мы, люди. Сначала детство, потом юность, зрелость, преклонный возраст и угасание. Трудность для них (как и для нас) состоит в отыскании правильного способа изменения (вот опять это слово) при переходе с одной стадии на другую. Меня постоянно наталкивают на новые мысли, возникающие в этой сфере, идеи и примеры… и с самыми свежими размышлениями на сей счет можно познакомиться на последующих страницах.

Поскольку это все-таки книга о менеджменте, надо сказать несколько слов о концепции PAEI. Те, кто знаком с моими книгами и постами в блоге, несомненно, уже не раз встречали эту аббревиатуру. Она служит краеугольным камнем методологии Адизеса и одной из первых концепций, к которым мы в Институте Адизеса обращаемся, когда помогаем компаниям скорректировать их траекторию.

Ее идея и в самом деле пришла мне в голову бессонной ночью. Я вдруг понял, что ни у одной из компаний, известных мне (в результате непосредственного сотрудничества, из литературы и исследований), нет руководителей, имеющих все без исключения навыки, необходимые для управления. У каждого неизменно есть слабые места (а подчас и некомпетентность) с точки зрения тех фундаментальных качеств, которые требуются человеку, возглавляющему организацию.

Никто из них не может одновременно быть превосходным производителем (P), администратором (A), предпринимателем (E) и интегратором (I) и обладать всеми соответствующими навыками (PAEI – Production, Administration, Entrepreneurship, Integrating).

Одаренный и мудрый гендиректор окружает себя менеджерами, имеющими какое-либо из этих важнейших качеств. Они образуют команду дополняющих друг друга специалистов и порой конфликтуют, поскольку каждый из них видит корпоративную проблему по-своему. Но эти конфликты не мешают делу, если товарищи по команде стремятся к достижению общей цели. Производитель (P) сосредоточен на краткосрочных проблемах. Ему вечно хочется найти самый лучший, быстрый и удобный способ изготовления товаров, которые можно передать сотрудникам отделов продаж и маркетинга для реализации. Прекрасно, если такой человек занимает в компании ведущую позицию на начальной стадии ее развития.

Администратор (A) тоже ориентирован на краткосрочную перспективу. Он обеспечивает эффективную работу, следит, чтобы сотрудники укладывались в сроки, и вносит кое-какой порядок в неизбежный хаос. Именно благодаря ему, так сказать, поезда ходят по расписанию. Он следит за тем, чтобы велся учет, а справедливая оплата труда сотрудников была политикой компании.

Я всегда сочувствую предпринимателю (E), оказавшемуся у руля. Это мечтатель и визионер, смотрящий вперед и ломающий голову над тем, в каком направлении двигаться компании. Наконец, организация не может обойтись без интегратора (I) – еще одного специалиста, заглядывающего в дальнюю перспективу. Это корпоративный коммуникатор, позволяющий услышать соперничающие голоса при выработке продуктивных и осуществимых решений как для текущего момента, так и для будущего.

По-настоящему великим становится руководитель, который понимает, что у этих менеджеров есть необходимые навыки, что они лучшие специалисты в своей области и что их познания в определенных областях превосходят его собственные. Его лидерский стиль определяется эффективным использованием PAEI-ролей в компании в конкретные моменты ее роста и жизненного цикла. Моя идея о необходимости PAEI-команды лежит в основе работы и методологии Института Адизеса.

Еще несколько слов о переменах. Размышления о них публикуются у меня в блоге. Может показаться, что в этой книге они выглядят иначе. И это действительно так. Жизнь идет вперед, опыт накапливается. Времена меняются, меняются и ситуации, не говоря уже о моих представлениях о тех сдвигах, которые происходят в окружающем нас мире. А иногда новые мысли рождает переписка с читателями.

Наконец, несколько замечаний об Институте Адизеса, который я возглавляю и на сайте которого соответствующие посты появляются в первую очередь. Как я уже отмечал в самом начале, эти публикации не являются непосредственными результатами исследований и теорий. Я называю их попутными размышлениями – следствием наблюдений, которые мне позволяет делать моя профессия.

Независимо от того, являетесь ли вы моими давними читателями или впервые познакомились с моими работами, я, как всегда, буду рад получить ваши отклики на эти разрозненные мысли.

Моя цель – не монолог, а диалог.

ИЦХАК АДИЗЕС