Цитаты из книг автора «Гэри Хэмел»

Люди склонны увлекаться, большинство организаций — нет

Люди креативны, большинство организаций — нет

У нее сложный, вертикально интегрированный бизнес, но, несмотря на это, нет менеджеров. Вместо них процессы превращения свежих фермерских помидоров в продукты длительного хранения координируются на основе внут­ренних контрактов. Ежегодно каждый из 500 штатных сотрудников Morning Star заключает со своими товарищами по команде индивидуальный трудовой контракт. «Письмо о взаимопонимании с коллегами» (CLOU) — это подробный перечень обязанностей и установленных для сотрудника показателей. CLOU для тех, кто работает на складе, будет включать в себя такие обязанности, как закупка упаковочных материалов, погрузка грузовиков и железнодорожных вагонов, обслуживание и ремонт вилочных погрузчиков, оценка новых складских технологий, разработка инвестиционных предложений по закупке нового оборудования и обучение коллег. Показатели производительности включают среднее время, затрачиваемое на загрузку грузовика, процент отправленных вовремя грузов, количество клиентских жалоб и складские расходы на тонну отгруженной продукции. Все соглашения CLOU размещены в открытом доступе и доступны любому члену ­команды. Под типичным соглашением CLOU стоит восемь-десять подписей. Из них половина принадлежит участникам непосредственной команды сотрудника, а остальные — коллегам из смежных областей. Крайне важно, чтобы каждый сотрудник мог свободно выбирать себе партнеров. Если два члена команды не могут договориться об условиях CLOU, они могут попросить незаинтересованного коллегу выступить в качестве посредника.

Мы считаем, что каждой компании необходимо создать армию бизнес-ангелов. Преимущества такого подхода — больше идей, больше энтузиазма, меньше слепых пятен и более быстрая разработка — критически важны для создания эволюционного преимущества. И с человеческой точки зрения ни одна творческая душа не должна заходить в тупик из-за процедуры распределения ресурсов, в которой основную роль играют политические связи, а не качество идеи.

В бюрократии есть только одно место, где можно продать идею, — самый верх служебной лестницы. При этом отвергаются любые предложения, которые не согласуются с краткосрочными приоритетами или руководящими установками. Даже в Кремниевой долине потенциальный предприниматель нередко сталкивается с десятком отказов, прежде чем найдет заинтересованного спонсора. Однако в большинстве организаций достаточно одного «нет», чтобы убить что-то новое.

управляемые ими компании обычно организованы по образцу командной экономики. Как и в бывшем Советском Союзе, полномочия принятия решений сосредоточены на самом верху. Важно это изменить, чтобы наши организации стали более устойчивыми, инновационными и человечными. Мы увидим, как это сделать, если поймем, при каких условиях рыночная структура превосходит иерархическую, а затем попытаемся представить, как можно их воссоздать в наших организациях.

С чего начать Итак, как вы можете укрепить культуру собственности в своей организации? Вот несколько предложений. Начните с передачи части собственных полномочий. Отстранитесь от критических решений и позвольте команде принять свои. (Подробнее об этом мы поговорим в главе 15.) Если у вашей компании нет плана участия в прибыли, добейтесь его внедрения и убедитесь, что он доступен каждому сотруднику. В хороший год участие в прибылях должно повысить средний размер заработной платы на 10% и более. По возможности разбивайте большие подразделения на мелкие. Идеальная численность персонала в организационной единице — менее 50 человек. Позвольте каждому подразделению составлять полноценный отчет о прибылях и убытках. Минимизируйте корпоративные накладные расходы и избегайте установления целей на основе подробных ключевых показателей эффективности. Дайте функциональным группам «на переднем крае» более широкие полномочия по принятию решений. Возложите на них ответственность за решения, касающиеся стратегии подразделения, операций и людей. Отмените устаревшие политики, которые ограничивают свободу ключевых подразделений. Предоставьте подразделениям право согласовывать цены на централизованно предоставляемые услуги и отказаться от них, если это невыгодно. Как только у каждого подразделения появится реальная прибыль и убыток, значительно увеличьте долю индивидуального или группового вознаграждения по результатам работы. Убедитесь, что производительность выше среднего приносит вознаграждение выше среднего.

Учитывая это, остается сожалеть, что большинство сотрудников привязаны к жесткой шкале заработной платы, которая не стимулирует их делать больше, чем требуется. Обратите внимание на следующие факты.

Высвобождение энергии каждого члена команды для решения проблем и построения бизнеса необходимо для построения гуманократии.

Какой процент людей, работающих в вашей организации, согласится со следующими утверждениями? Работа — моя страсть. Я могу принимать важные бизнес-решения. Я чувствую прямую ответственность перед клиентами. Я интуитивно думаю бережливо. Моя команда маленькая и сверхгибкая. Успех этого бизнеса во многом зависит от меня. Я измеряю прогресс в днях и неделях, а не в месяцах и кварталах. Каждый день у меня есть возможность решать новые интересные задачи. У меня значительная финансовая заинтересованность в успехе этого бизнеса. Десять процентов? Пять процентов? Один процент?