Эффективные закупки – 80% коммерческого успеха любой компании.

Если ваши конкуренты выбились вперед – значит у них появился идеальный закупщик. Тот, который владеет инструментами, описанными в этой книге.

Такими как планирование в условиях перманентного стресса, управление рисками, эффективные закупки в условиях дефицита товаров и материалов, стратегическая оценка и выбор поставщика, управление складскими запасами, интенсивный тайм-менеджмент, переговоры до нужного результата и некоторыми другими.

От автора

Это моя третья электронная книга про закупки. Первая – "Эффективный закупщик" – адресована начинающим специалистам и содержит азы практических закупок. Вторая "Закупки в ритейле" посвящена работе закупщика в торговых сетях. Читайте обе книги на "Литрес".

Посвятив сфере закупок несколько лет, я кардинально изменила свои первоначальные представления об этом виде деятельности. То, как я представляла себе сущность закупок до погружения в реальную практику, оказалось верным не более чем на 25–30 %.

Именно поэтому мне хочется развеять некоторые мифы о закупщиках, самый распространенный из которых сводятся к тому, что закупщиком может быть "любая кухарка", которая имеет навых хождения по магазинам и выискивания скидок и акций.

Закупщик – это не просто специально нанятый для растрачивания чужих денег человек, это прежде всего профессионал во многих сферах бизнеса, обладающий длинным списком "softskills". Ему ежедневно приходится решать задачи, от которых напрямую зависит благосостояние всей компании.

Профессиональный закупщик вынужден совмещать сразу несколько зачастую трудносовместимых профессиональных обязанностей. Вне зависимости от своего образования и опыта работы, он всегда в первую очередь маркетолог, экономист и аналитик. А ещё немного юрист, чуть-чуть бухгалтер, отчасти психолог, слегка пиарщик, в некоторой степени хакер, очень часто сам себе секретарь-референт, время от времени специалист по качеству и практически всегда переговорщик и дипломат. И это не просто лирическое отступление, это насущная необходимость, обусловленная спецификой деятельности.

Я не претендую на роль истины в последней инстанции, я всего лишь хочу показать реальность глазами профессионала-практика. Я готова к профессиональной дискуссии и всегда открыта для мнений других людей. Тем более что тема закупок – одна из самых спорных и часто обсуждаемых в современном бизнес-сообществе.

Дисклеймер: эта книга не является ни учебным пособием, ни научным трудом, она основана не на анализе законодательных актов и нормативной литературы, а исключительно на личном – а значит субъективном – опыте закупок в коммерческих и производственных компаниях.

У нас есть план!

Обращайтесь к профессионалам.

Слоган каскадеров.

Работать надо не 12 часов, а головой.

Стив Джобс.

Как думаете, что общего у закупщика и супруги императора?

Да, худо-бедно заниматься закупками сможет любой толковый и замотивированный человек. Однако, чтобы стать идеальным закупщиком, помимо опыта бытовых закупок и сильного желания, необходимы как минимум еще две вещи.

Во-первых, идеальный закупщик – подобно жене Цезаря – должен быть вне подозрений, вне зависимости от наличия или отсутствия у него таких качеств, как честность и порядочность. Закупки – это та сфера деятельности, где честным быть выгодно. Именно честность развязывает руки закупщику, делая его независимым в своем выборе и готовым до последнего отстаивать интересы компании. Закупщик, запятнавший свою профессиональную репутацию, в 99% случаев может поставить жирный крест на дальнейшей карьере в сфере закупок.

Во-вторых, профессиональный закупщик должен обладать определенными знаниями и навыками, а также рядом деловых качеств, о которых хотелось бы поговорить немного подробнее. Хорошая новость состоит в том, что со всеми этими знаниями и качествами не рождаются, их вполне можно "нарастить" через опыт и саморазвитие.

Прежде всего закупщик-профи – это стратег. Именно стратег, а не тактик, потому что он умеет видеть главное и правильно расставляет приоритеты, а его аналитическому уму доступна вся картина целиком, а не отдельные фрагменты.

В одной крупной компании закупками руководила очень энергичная и деятельная дама. Специфика работы заключалась в том, что закупщикам приходилось обеспечивать регулярное поступление разных видов сырья, необходимых для непрерывного цикла нескольких производственных объектов.

Каждый день дама решала вселенские проблемы, виртуозно «затыкала дыры» в поставках, в течение получаса находила какие-то «спасительные» варианты, с кем-то скандалила, кого-то уговаривала, из кого-то выжимала одно-двухпроцентные скидки непосредственно перед поставкой и т. д., и т. п.

В общем, жизнь в отделе закупок кипела и бурлила, и каждый день был похож на один нескончаемый аврал.

Когда дама ушла в отпуск, ее почти месяц замещал флегматичный молодой финансист. Надо было видеть, как она переживала и сокрушалась в последний рабочий день, давая ему массу всяких поручений и напутствий. Последние ее слова были: «Если что – звоните мне в любое время дня и ночи! Не представляю, как вы тут без меня справитесь…»

Однако ее опасения не оправдались.

Сообразительный юноша потратил 2 дня на изучение ситуации, выявил самые «слабые» места в системе организации поставок, поставил рядовым закупщикам новые задачи, сам обзвонил ведущих поставщиков, составил графики поставок по наиболее важным направлениям, согласовал с директором увеличение стандартных складских запасов в группах быстро расходуемого сырья и организовал в них несколько дополнительных «страховых» поставок.

В результате целый месяц отдел работал практически без срывов – настолько спокойно и расслабленно, как будто это не начальница, а все остальные вдруг оказались в отпуске. Это стало откровением как для рядовых закупщиков, так и для руководителя компании.

А все потому, что, будучи замечательным тактиком, находящим отличные решения в любых, порой самых сложных и критических ситуациях, дама-закупщик была слабым стратегом, не желающим мыслить глобально и просчитывать вероятность развития событий хотя бы на пару шагов вперед. Сиюминутные пара процентов скидки почему-то были для неё важнее, чем стабильное планирование с учетом риск-факторов.

Неудивительно, что со стратегическим планированием у неё был полный провал.

А ведь в закупках умение просчитывать ситуацию вперед наиболее наглядно отражается в правильно организованном планировании. Потоки критики и сарказма были в свое время выплеснуты на старую добрую плановую экономику; настолько активно ей в качестве панацеи противопоставлялась экономика рыночная, что любое упоминание о плановости почему-то до сих пор у многих вызывает оскомину. Однако, во всем есть свои плюсы и минусы.

Плюс рыночной экономики в том, что предложение в ней регулируется естественным спросом. А плюс плановой экономики в том, что имея стабильную потребность (зная её, умея её прогнозировать), можно эффективно планировать процесс пополнения и поддержания оптимальных запасов.

Идеальный закупщик никогда не будет пренебрегать планами. Ведь правильное планирование на 80% (а иногда и больше) обеспечивает эффективность закупок. Причем необходимость планирования важна не только для бесперебойных и объемных закупок, но и вообще для любых закупок, поскольку нет ничего более непрофессионального и неправильного в этой сфере, чем стихийная внеплановая закупка. Когда вы планируете, ваши действия носят проактивный характер.

А когда вы реагируете на "внезапную" потребность или пытаетесь ликвидировать очередной провал, ваши действия носят реактивный характер – и по сути вы становитесь заложником обстоятельств. Естественно, "непредвиденных". О каком управлении ситуацией тут можно говорить?

Планировать можно все: наиболее выгодные периоды для крупных закупок, количество и номенклатуру товаров, необходимых в конкретный отрезок времени, сроки отгрузки/поставки, динамику изменения цен и общие суммы расходов, которые вашей компания необходимы в определенные периоды (бюджет закупок), и т. д.

При правильно организованном планировании в компании практикуются системные закупки, которые условно можно разделить на три основных метода – метод квотирования, «по щелчку пальцев» (“just in time”) и консигнации (подробнее читайте в главе "10 проблем закупщика").

В любом случае, даже если вы не занимаетесь стратегическим планированием, вам нужно иметь хоть какие-то оперативные планы. Хотя бы приблизительные графики поставок товаров и платежей и т. д., и т. п. Посмотрим, как подобное "оперативное" планирование может выглядеть на практике.

Как я планирую закупки (из отчета закупщика производственной компании).

Прежде всего при планировании закупок учитывается количество готовой продукции, которое нужно произвести в течение следующего месяца. Такую информацию дает ежемесячный «План-график выработки готовой продукции», составляемый производственным отделом в начале месяца на основании заявок, поступивших от клиентов.

Поскольку не все клиенты предоставляют заявки вовремя, а кроме того, бывает, что начало месяца приходится на конец производственного цикла, и они сами точно не знают, когда именно им понадобится наш товар, данный график очень редко дает стопроцентно точный прогноз. Тем не менее, я вношу его данные в составленную мной самим программу (Excel), которая используется для расчета необходимого количества сырья на месяц.

Я вношу туда информацию о каждом виде готовой продукции, после чего в зависимости от того, сколько какого сырья входит в состав каждого конкретного продукта, рассчитывается его общее количество в тоннах, необходимое на данный месяц.

Поэтому другой важный элемент планирования – это сырьевой состав готовой продукции. Мы меняем подобную «рецептуру» нечасто, в основном в экстренных случаях, поэтому наша потребность в определенных видах сырья достаточно стабильна. Если рецептура по каким-либо причинам меняется, я вношу соответствующие поправки в программу. Таким образом я получаю конкретную цифру по каждому виду сырья.

Это может выглядеть, как представлено в нижеприведенных таблицах (табл. 2–3)

Следующий элемент планирования, который я использую в целях проверки правильности полученного с помощью графика и своей программы результата, – это «Отчет о расходе сырья на складах» за предыдущий месяц. Поскольку количество производимой продукции более-менее одинаково в смежные месяцы, этот отчет дает мне определенное представление об общем количестве необходимого сырья на следующий месяц.

Следующие факторы, влияющие на принятие решения о конкретном количестве сырья и материалов, которые подлежат закупке, – это текущие остатки на момент составления плана, наличие нужных товаров на рынке, возможные прогнозируемые изменения цены или предложения на рынке (если таковые ожидаются), а также вопросы логистики, а именно – доступность сырья во времени (т. е. время, необходимое для поступления этого сырья на наш завод).

Если товар поставляется железнодорожным транспортом и потребность в нем достаточно велика, после переговоров с поставщиками, определения цен и объемов поставки составляется заявка на месяц вперед с еженедельным графиком отгрузки.

Например, патока. В данный момент месячная потребность в ней составляет ориентировочно 350 т. Обычно поставщики настаивают на предоставлении им не менее 10 дней для заказа вагонов, при этом МПС зачастую подает вагоны с опозданием.

День-два уходит на заливку цистерн и их перевеску. Время в пути составляет от 4 до 10 дней, в зависимости от местонахождения грузоотправителя. В результате закупку патоки мы планируем на месяц вперед по двум основным причинам: большой объем и длительный промежуток времени между подачей заявки и получением товара.

Если товар нужен в небольшом количестве и более доступен во времени, в начале месяца при составлении графика я указываю ориентировочную дату, а с поставщиком оговариваю условия и количество товара непосредственно за 4–7 дней до доставки.

И, наконец, последнее. Дважды в неделю (обычно в начале недели и в конце) я проверяю расход сырья по «Отчету о движении сырья и материалов по складам», который создает производственный отдел, и сверяю его со своими расчетами – не превышает ли расход планы? Не расходуется ли меньше сырья, чем было запланировано?

Подобные «проверки» помогают скорректировать график поставки сырья в зависимости от ситуации. Иногда приходится просить поставщиков ускорить или отложить отгрузку, а иногда даже сделать дополнительную, ранее не запланированную закупку товара.

Согласитесь, интересное сочинение. Лично мне особенно нравится термин «доступность во времени». Я думаю, это действительно один из важных параметров любой закупки. Бывают ситуации, когда реакция поставщика на потребность клиента должна быть молниеносной. И тогда «доступность во времени» становится одним из самых главных критериев отбора товара.

А вот неофициальное откровение закупщика одного крупного мельничного комбината.

Закупки зерна на мельнице

Когда я планирую закупки зерна, я в первую очередь учитываю два основных фактора: потребность нашей мельницы в пшенице, ячмене, овсе и другом зерне; состояние рынка. Потребность рассчитывается на основании плана производства муки, который утверждается советом директоров, поэтому все, что от меня требуется, – это составить наиболее удобный с технологической и финансовой точки зрения график закупок.

Ну, а основные факторы, определяющие состояние рынка, это урожай зерна в России и в мире, переходящий остаток зерна в стране (т. е. сколько зерна осталось с предыдущего зернового года), цены на горючее, запчасти, удобрения и т. д., железнодорожные тарифы, возможность и прогнозы на импорт зерна, вмешательство государства, ставка рефинансирования, стоимость хранения зерна на элеваторах и т. д.

За годы работы я вывел для себя основные три правила закупок зерна, которые, на мой взгляд, можно применить в любой сфере бизнеса. Вот они: «покупай много, когда дешево», «поддерживай остаток на безопасном уровне», «будь готов к худшему». Обоснования у этих правил самые простые: и экономические, и с точки зрения безопасности. Поясню на своем примере.

Большая часть зерна закупается нами в течение 8 месяцев: 50 % – с сентября по ноябрь – когда цены самые низкие, 40 % с декабря по апрель, ну, и 10 % с мая по август. К сожалению, закупить весь нужный нам объем во время уборки урожая мы не можем, потому что наши складские возможности ограничены 5-месячным запасом.

Лично я считаю оптимальным запасом сырья количество, достаточное для 3 месяцев работы. Почему? Все просто.

Запас первого месяца – оборотный, потому что он постоянно находится в употреблении.