Отзывы на книги автора «Брюс Паттон»

Вот вроде бы со всех сторон весьма себе неплохая книга, которая показывает, что можно и нужно говорить то, о чем ты думаешь на самом деле не в ключе претензий, не истеричным тоном и т.д. И действительно, к «непростым разговорам» нужно уметь подходить, и лучше иметь хотя бы какое-то представление о том, как поступать, а не пытаться импровизировать на ходу, теряя контроль и над ситуацией, и над своими эмоциями. Полезно также и знать, как собеседник, который может быть и врагом, и другом, и просто едва знакомым человеком, может хитрить и манипулировать ситуацией, да и реакция – далеко не всегда предсказуемая вещь.

Тем не менее, читать эту книгу «от и до» я не рекомендую: разборы ситуаций достаточно подробные (что несомненные плюс, но в некоторых моментах всё же больше похоже на затянутый разбор очевидного очевидного), но к ним можно вернуться в определённый момент и не заваливать себя всей информацией сразу. «Воды» здесь немного, но пресловутыми «будь, а не кажись», сделай свою жизнь лучше, в очередной раз выйди из зоны комфорта (кто в неё хотя бы входил – поделитесь опытом) повеяло, что очень меня расстроило. Такие вот инфоцыганские замашки очень сильно снижают ценность действительно важных моментов.

Такие книги, основанные на исследованиях, да ещё и с возможностью написать авторам (интересно, они пришлют мне ссылки на их опубликованные исследования?), действительно представляют собой не очередной «пшик», а весьма себе полезную информацию. Учиться и узнавать что-то новое нужно всегда, равно как и отличать информационный мусор от научно проверенной информации.

В этой книге нет ничего такого, чего вы раньше бы в той или иной степени не знали. Мы попытались всего лишь наилучшим образом организовать то, что известно всем, и создать удобный аппарат, которым можно было бы пользоваться при обдумывании и действии. Если вы уже знакомы с идеями, изложенными в этой книге - тем лучше. Мы преподавали свой метод опытным адвокатам и бизнесменам на протяжении многих лет и часто слышали: "Теперь я знаю, что делаю и почему это иногда приносит результаты". А порой нам говорят: "Я знаю, что вы абсолютно правы, потому что я всегда это знал".

Вот такая честность авторов очень подкупает. Они не пытаются сделать вид, что открывают вам весь мир, и не думают, что до этой книги вы прозябали где-нибудь под камнем и, в качестве переговоров, периодически огрызались из темноты. Действительно, если у вас есть хоть капелька здравого смысла, ничего нового вы не узнаете. Но, знать или, скорее, интуитивно догадываться, это одно, а вот применять подобный метод переговоров на практике это уже несколько другое.

Когда мы слышим слово "переговоры", то чаще всего думаем о бизнесе и прочих деловых встречах. Но, если задуматься, переговоры в нашей жизни присутствуют постоянно. Спорите ли вы с мужем, стараетесь ли заставить детей что-нибудь сделать, пытаетесь ли уговорить начальника повысить вам зарплату, - все это переговоры и для вас будет довольно полезным прочитать эту книгу, чтобы понять, как лучше себя вести.

Чаще всего в переговорном процессе люди используют два стиля, - мягкий и жесткий. В первом случае человек готов идти на любые уступки, только чтобы избежать проблемы. Во втором случае все наоборот, девиз у такого участника переговоров "Ни шагу назад". Как вы видите и у первого и у второго стиля масса недостатков.

В своей книге авторы проповедуют третий стиль, так называемый принципиальный метод. Он содержит в себе четыре основных фактора:
- Отделяйте людей от проблемы.

Фигурально, если не буквально, участники переговоров должны понять, что они работают рука об руку. Они воюют с проблемой, а не друг с другом.

- Концентрируйтесь на интересах, а не на позициях.

Позиция, занятая на переговорах, зачастую полностью отличается от того, чего же вы хотите на самом деле.

- Изобретайте взаимовыгодные варианты.

Прежде чем пытаться достичь соглашения, найдите варианты, которые служили бы взаимной выгоде.

- Настаивайте на использовании объективных критериев.

Обсуждайте эти критерии, а не то, чего каждая из сторон хочет или не хочет делать, и не то, в чем каждая сторона должна уступать другой

Действительно, метод кажется довольно простым. Ничего сложного. Но вот попробуйте в жизни вспомнить что надо отделить человека от проблемы, когда в этого человека хочется запустить чем-нибудь тяжелым. :)
У меня эта книга есть в бумажном варианте, периодически буду напоминать себе о том, что мы все и так знаем.
Думается мне, что это очень хорошая книга, и чем больше людей ее прочитают, тем всем нам будет проще договариваться.

С книгами по переговорам мне всегда было трудно, т.к. с одной стороны, мы постоянно участвуем в переговорах (в магазине, на работе и пр.), но с другой, когда авторы приводят истории связанные с переговорами с террористами или международные какие-нибудь переговоры (да даже переговоры, связанные с большим контрактом), всё это кажется тебе чем-то таким далёким, что зачастую приходится заставлять себя продолжать читать книгу. Т.е. мне трудно оценить ценность книги, т.к. тема профессиональных переговоров (т.е. переговоры как ежедневная работа), это совершенно не моя область. Я не могу ни подтвердить слова автора, ни опровергнуть их.
Книгу я читал дважды и в обоих случаях у меня возникали одни и те же ощущения от прочитанного.
Во-первых, я не знаю какую оценку поставить, т.к. первая половина книги была интересная, а вот на второй половине я спал. Это, учитывая, что сама по себе книга не очень большая.
Во-вторых, как и в первый раз, мне понравилась (да и запомнилась) только одна тема. Авторы пишет, что важно докопаться до основных причин, из-за которых идёт спор. Авторы приводят ситуацию в библиотеке, когда один посетитель хочет, чтобы окно было закрыто, т.к. сквозняк, а второй посетитель хочет, чтобы окно было открыто, т.к. ему душно. По существу, не разрешимая ситуация. Но, пишут авторы, нужно задаться вопросом, «А почему один против, а другой - за?». И тогда можно прийти к вышеназванным ответам. Решением же может быть открытие окна в другой комнате, а в этой достаточно будет открыть дверь. В итоге мы получим, что и не душно и ни на кого не дует. Ещё один пример, авторы приводят, когда описывают неразрешимый с виду конфликт Израиля и Египта, когда Израилю важна была гарантия, что никаких военных не будет у его границы (с помощью буфера), а Египту было важно не потерять земли, которыми он владел ещё со времён Фараона. Неразрешимый с виду конфликт, был разрешён запретом присутствия каких-либо войск в зоне этого самого буфера, т.е. вблизи израильских границ. За что Израиль возвращал захваченные земли. Вот этот совет, единственное, что в книге я нашёл ценное и единственное, что я помнил на протяжении многих лет с тех пор как прочёл книгу. Всё остальное было либо само собой разумеющееся, либо просто скучное (лично для меня), а, следовательно, быстро выветривающееся из памяти. Но, возможно, это только по тому, что сам я никакого отношения к переговорам не имею. В любом случаи, дальше авторы пишут о такой довольно распространённой идеи как мозговой шторм, что присутствует в каждой книге по менеджменту. Плюс, такой совет как, поставить людей за скобками и рассматривать только ситуацию.
В общем, эта книга является сборником советов по переговорам, а не каким-то академическим учебником 800 страниц по переговорам со всеми теориями, кейсами и пр. Наверно, для тех, кто занимается переговорами профессионально, книгу стоит прочитать, а вот что касается остальных, то тут у меня есть сомнения, т.к. зачастую все переговоры простых людей протекают и заканчиваются совсем не так как говориться в книге. И что самое главное, мы порой забываем «включить» тот или иной способ ведения переговоров, т.е. воспользоваться советами. Тут, скорее, в ход идут эмоции и/или попытка их сдержать и мыслить трезво. На выбор тактик часто времени и внимания не остаётся.

Книга «Трудные разговоры» входит в состав списка «50 лучших книг по психологии». Эта книга, как и предыдущая, из этого же списка - «Парадокс выбора», оказалась чрезвычайно интересной и также легко читаемой, как и книга Шварца о психологии выбора.
Основная цель книги «Трудные разговоры» («Гарвардский переговорный проект») – помочь человеку минимизировать случаи возникновения конфликтных ситуаций перерастающих в открытые противостояния с друзьями, супругой, начальством, детьми и клиентами. И кстати, книгу я бы отнёс к серии «популярная психология» наравне с книгами Чалдини и Майерса.

Разные миры

В самом начале книги авторы отмечают причины возникновения горячих споров в связи с тем, что каждый видит мир по-своему. В частности:
1. У нас разная информация (То, что каждый из нас имеет своеобразную информацию об окружающем мире)
o Мы обращаем внимание на разные вещи
o Каждый из нас знает себя лучше, чем кто-либо другой (Например, другие знают о себе такое, чего мы знать никак не можем. Они знают, что движет ими, а мы не знаем. Они знают свои надежды, мечты и страхи, а мы – нет. Мы действуем так, словно обладаем всей полнотой информации о наших оппонентах, но на самом деле это не так).
2. У нас разные интерпретации (придаём ей разный смысл)
o На нас влияет наш прежний опыт (Прошлое определяет смысл настоящего. Очень часто только в контексте прошлого мы воспринимаем то, что кто-то говорит или делает сейчас)
o Мы применяем размытые неосознанные правила (Наш прежний опыт зачастую трансформируется в определённые «правила жизни»).
3. Наши выводы отражают наши интересы (Мы выискиваем информацию, подтверждающую наши взгляды, и наиболее благоприятным для себя образом истолковываем её. И после этого мы убеждаемся, что наши взгляды верны).
Как видим, авторы предложили довольно точную концепцию причин возникновения разногласий. Действительно, хотя речь может идти о предельно ясном и понятном вопросе, который не подразумевает возможности двойного толкования, однако сам подход к нему, как мы видим, может быть совершенно разным. Можно сказать, что люди идут к одному и тому же вопросу, но разными путями. Кто-то по асфальтной дороге, а кто-то через лес. Поэтому, человек, который идёт по асфальтной дорожке, чтобы дать точную оценку, должен в каком-то смысле пройти путь и того, другого человека. Авторы для этого предлагают узнать историю другого человека, а для этого необходимо проявить любопытство. Как пишут авторы, необходимо принять обе версии: «понимание «истории» другого человека не требует, чтобы вы согласились с ней или отказались от собственной версии». Тут мы видим классическое проявление эмпатии, о которой хорошо, в своё время, написал Дэниел Гоулман в своём бестселлере «Эмоциональный интеллект в бизнесе» (другая версия – на работе). Т.е. понимание того, что чувствует человек. Понимание, но непринятия его точки зрения. Вы просто понимаете другого человека. Хотя зачастую и это довольно трудно. К примеру, понять гнев начальника или безразличие коллеги. Чаще всего мы относимся к этому как к данности не стараясь разобраться в происходящем.

Намерение vs Результат

Второй важной частью начинающегося конфликта является - «отделение намерения от результата». Как пишут авторы, «вопрос о намерениях обеих сторон занимает центральное место в нашей трактовке происходящего. Наши представления о намерениях окружающих сильно влияют на наши суждения об этих людях». И далее: «Учитывая, что часто наши предположения оказываются неполными или неверными, наш собеседник, скорее всего, почувствует себя не просто обвинённым, а ложно обвинённым». Всё это является следствием как раз того, о чём говорилось выше (разная информация, разная интерпретация и разные выводы, связанные с разными интересами). Всё это порождает ситуацию, когда, казалось бы, речь идёт об одном и люди участвующие в конфликте придерживаются этой точки зрения, но на самом деле все говорят о разном, тем самым создавая конфликт фактически на пустом месте. Люди думают, что говорят об одном, но не находят понимания и из-за этого начинаются злиться. Ситуация напоминает разговор людей на одну тему, но на разных языках. Пока не переведёшь на свой собственный – не поймёшь точно, что в точности имелось в виду.

Выход из тупика

Для того чтобы не попасть в эту ловушку, авторы рекомендуют отделять результат от намерения следующим способом. Например, анализ перехода от «Я обижена» к «Он хотел меня обидеть» с помощью трёх вопросов:
1. Действия: «Что он в действительности сделал или сказал?»
2. Результат: «Как это отразилось на мне?»
3. Предположение: «Какое предположение я делаю о его намерениях исходя из результата?»
Далее авторы пишут, что этим самым предположением стоит поделиться с противоположной стороной, чтобы выяснить истинные мотивы поведения и чтобы не попасть в ловушку неправильной интерпретации: «Когда вы делитесь с другими своими предположениями об их намерениях, чётко дайте понять, что говорите только о предположениях, догадках и что вы делитесь ими, чтобы проверить их справедливость». Это позволит оставить невысказанным те претензии или обвинения, которые в противном случаи могли бы сорваться с языка. Что в свою очередь поставило бы крест на споре, т.к. ситуация превратилась бы в противостояние, когда обе стороны уходят в глухую оборону. Как пишут авторы на этой счёт: «чем меньше вы вынуждаете другого человека обороняться, тем легче он воспримет то, что вы говорите, и тем скорее проявит готовность разобраться в путанице своих мотивов. Например, вы можете сказать: «Меня удивило ваше замечание. Оно кажется не свойственным вам…».
Выяснение истинных намерений также способно привести к отказу от обвинений, сосредоточившись на поиске истинных причин конфликта. Как пишут авторы, «это мешает нам выявить истинные корни проблемы и принять правильные меры к её исправлению». Большую роль в этом играет умение проявлять эмпатию и смотреть в будущее, а не сосредоточиваться на прошлом. Как писал по этому поводу Олдос Хаксли: «Затяжное самогрызенье, по согласному мнению всех моралистов, является занятием самым нежелательным. Поступив скверно, раскайся, загладь, насколько можешь, вину и нацель себя на то, чтобы в следующий раз поступить лучше. Ни в коем случае не предавайся нескончаемой скорби над своим грехом. Барахтанье в дерьме – не лучший способ очищения».

Анализ сторон конфликта

Авторы много внимания уделяют выявлению роли каждой стороны конфликта. Так они рекомендуют проанализировать своё поведения и определить какова моя доля в этом конфликте. Так они предлагают следующие примеры скрытого соучастия:
1. «Избегание». Вы позволяете проблеме бесконтрольно развиваться, не пресекая её на корню.
2. Неприступность. Вы вносите свой вклад в развитие проблемы своим безразличием, непредсказуемостью, вспыльчивостью, предвзятостью, чрезмерной чувствительностью, вздорным характером, недружелюбием, склонностью рубить с плеча. И при этом не важно, являетесь вы таким человеком на самом деле или только кажетесь.
3. Конфликт мировоззрений. Конфликт мировоззрений является следствием различия людей в воспитании, вкусах, стиле общения или в представлениях о «правильных» взаимоотношения.
4. Ролевые конфликты.
После того как мы обнаружили свою долю в конфликте, можно воспользоваться тем, о чём пишет Фридман в своей книге «Нет, спасибо, я только смотрю». Фридман пишет, что если у покупателя возникло возражения, то первым делом необходимо признать их существование и только потом решать их. Тут то же самое, только с той разницей, что принятие на себя ответственность позволит, как пишут авторы, «лишить собеседника возможности прикрыться ею как щитом и избежать обсуждения собственного поведения». А это в свою очередь позволит приблизиться к понимаю конфликта ещё ближе.
Далее, авторы обращают внимание на чувства, проявляемые или не проявляемые во время конфликта. Так, они рекомендуют «выяснить, в чём, собственно, заключаются наши чувства», а после этого «поделиться ими с собеседником, но именно своими истинными чувствами, а не оценочными суждениями или восприятием чьих-то намерений». И далее: «Когда вы больше заботитесь о чужих чувствах, чем о своих, вы и других приучаете игнорировать ваши чувства….Одна из причин, по которым вы не хотите поднимать этот вопрос, - ваше нежелание портить отношения. Но именно оттого, что вы его не поднимаете, негативные чувства накапливаются в вас и, не находя выхода, исподволь разъедают ваши взаимоотношения».

Новый способ вести дискуссию

В заключительной части книги авторы суммируют всё ранее сказанное и предлагают новую модель поведения, которая позволит ситуации не перерасти в острый конфликт, а искать выход из сложившейся ситуации мирным путём. Как уже сказано, каждый рассказывает собственную историю, хотя думает, что рассказывает общую. Поэтому авторы советуют уйти от собственных историй, которые почти всегда необъективны и перейти к истории третьей стороны. Они пишут следующее:
1. Начинайте разговор с «третьей истории»
2. Побуждайте собеседника к совместному изучению вопросов.
При этом не стоит забывать про такую вещь, как умение слушать о котором упоминают почти все авторы бизнес литературы по менеджменту. Как дальше продолжают авторы: «В подавляющем большинстве случаев собеседник не слушает вас не потому, что он упрям, а потому, что сам не чувствует себя услышанным». Возможно именно эта проблема стана началом семейной драмы развернувшейся в знаменитой пьесе Юджина О ‘Нила «Долгий день уходит в ночь». Помимо этой проблемы и авторы книги и герои пьесы О ‘Нила, которые на протяжении всей пьесы совершали одну и туже ошибку – они утверждали. Как пишут уже авторы: «Никогда не стройте утвердительную фразу в форме вопроса. Это вызывает лишь негативную реакцию, потому что подобные вопросы неизбежно кажутся вашим собеседникам саркастическими и даже злонамеренным». К примеру, «Обязательно ехать так быстро?» (Вместо «Я нервничаю», или «Мне трудно расслабиться в машине, когда я не за рулём»).
В заключение стоит привести рекомендации при изложении «историй».
Во-первых, как пишут авторы, «не подавайте свои выводы как истину в последней инстанции». Во-вторых, «объясняйте истоки ваших умозаключений». В-третьих, «не злоупотребляйте словами «всегда» и «никогда»: оставьте место для перемен». И далее: «Слова «всегда» и «никогда» отлично передают ваше раздражение, но у них есть два серьёзных недостатка. Во-первых, очень редко бывает правдой, чтобы вас критиковали каждый раз или чтобы вам ни разу не сказали, ни одного доброго слова. Во-вторых, слова «всегда» и «никогда» делают менее – а не более – вероятным, что ваш собеседник задумается над изменением своего поведения».
В заключении лишь скажу, что книга довольно небольшого размера, читается легко, минимум терминов и много-много различных примеров.

Для того чтобы рекомендовать эту книгу, наверное, стоит ответить на пару вопросов: умеете ли Вы разговаривать и насколько Вы способны прислушиваться к себе? Если оба ответа отрицательны или не очень ясны, если Вы сами не можете себе чётко ответить, то берите и читайте. обязательно! То о чем говорится в этой книге напрямую связано с Вашей когнитивной способностью, которую можно и нужно развивать! Книга очень понятная и полезная. Она направит Вас, поможет разрешить ситуацию которая сложилась не самым наилучшим образом! Она поможет Вам прислушится к себе и понять насколько важно удовлетворение собственных потребностей и желаний. Важно именно БЫТЬ а не КАЗАТЬСЯ! Если Вам удастся понять суть этой книги, её мотивацию - это уже половина успеха! Не буду описывать сюжет, его нет. Просто для того, чтобы сделать шаг к своей новой жизни, полной взаимопонимания и уверенных решений, ваших решений, это шаг покупки этой книги. Она по праву будет занимать достойное место на вашей полке!

Мы все регулярно должны проводить трудные разговоры, правда?
- Дорогой, что между нами происходит?
- Я думаю, я заслуживаю повышения зарплаты.
- Я хочу пожить отдельно.
- Мама, я устал от твоего гиперконтроля, мне 35 лет.
И так далее.

По большому счету, каких-то великих откровений в этой книге нет. Все, что здесь описывается, мы и так знаем, или можем до этого дойти интуитивно. Но сколько времени это займет? Здесь же все готовенькое: просто, четко, по пунктам, с примерами из жизни.

Бери и пользуйся.

Я так и сделала, и оно работает. Так что и вам советую.

“Два способа ведения переговоров: деликатный и жесткий”

Наиболее распространенная форма ведения переговоров предполагает, что их участники последовательно занимают и сдают определенные позиции. Каждая сторона отстаивает свою позицию, сосредоточиваясь на собственных целях. Стандартная процедура таких переговоров требует принятия множества конкретных решений (что предложить, что отвергнуть, насколько уступить). Это сложный и утомительный процесс. Нередко в ход идут такие тактические приемы, как обструкция и угроза прекращения переговоров. В результате процесс затягивается, соглашение обходится слишком дорогой ценой, а порой оказывается и вовсе невозможным. Борьба самолюбий расстраивает взаимоотношения между людьми: обида может запомниться на всю жизнь.

Дальше...

Многие понимают, что жестко отстаивать свою позицию – рискованно, и выбирают более деликатный подход. Они обращаются с представителями другой стороны по-дружески и подчеркивают, что их цель – прийти к соглашению, а не одержать победу. При таком подходе принято не скупиться на выгодные предложения, проявлять любезность, доверять другой стороне и, во избежание конфликта, идти на компромиссы. Именно так обычно проходят переговоры между членами семьи или друзьями. Этот метод помогает быстро прийти к взаимопониманию, но достигнутое таким образом соглашение может оказаться неразумным, то есть не учитывающим интересы всех участников. Когда стороны озабочены в первую очередь сохранением хороших отношений, всегда есть опасность, что соглашение окажется неудачным. Кроме того, всякий, кто ведет переговоры деликатно и по-дружески, уязвим перед противником, избравшим жесткую игру.

“Измените игру”

Какой способ ведения переговоров вам следует избрать – мягкий или жесткий? Ответ: ни тот ни другой. Лучше измените саму игру. В рамках Гарвардского переговорного проекта разработан альтернативный метод. Он называется “методом принципиальных переговоров” и основывается на четырех принципах:
1. Люди. При общении людям трудно сохранять объективность: их эго неразрывно сливается с их позицией. Бороться нужно с проблемой, а не с людьми.
2. Интересы. Вместо того чтобы чересчур жестко отстаивать заявленные позиции, сосредоточьте внимание на интересах. “Концентрируйтесь на интересах, а не на позициях”. Стремитесь удовлетворить интересы другой стороны, которые, в первую очередь, и заставили ее занять определенную позицию.
3. Варианты. Принимать оптимальные решения, испытывая давление, непросто. Необходимость решать в присутствии противника сужает ваши возможности. Трудно ощутить творческую свободу, когда все поставлено на карту и все время переговоров уходит на судорожные поиски правильного решения. Чтобы преодолеть эти препятствия, заранее выделите определенное время на обдумывание возможных вариантов, которые отвечали бы интересам обеих сторон и искусно сглаживали разногласия между ними.
4. Критерии. Порой участники переговоров достигают желаемого результата исключительно благодаря своему упрямству. Такой тактике тоже можно противостоять: настаивайте, что личное мнение – еще не аргумент. Требуйте, чтобы решение отражало очевидные объективные критерии, независимые от воли сторон. В качестве критериев избирайте объективные факторы, такие как, например, рыночная цена, мнение эксперта, обычай или закон. В этом случае никому не придется уступать: обе стороны смогут вместе прийти к справедливому решению.
Однако что же делать, если у противника более сильная позиция, если он богаче или у него хорошие связи? Какой смысл тогда говорить об интересах, альтернативных вариантах или объективных факторах? В ходе любых переговоров возникают обстоятельства, которые изменить невозможно. Что если вы пытаетесь решить проблему, а оппоненты тем временем на вас нападают? Конечно же, когда все рычаги влияния в руках противника, никакая методика не поможет. Самое большее, что в таком случае обеспечит любой переговорный метод, – защитит вас от заключения нежелательного соглашения и поможет извлечь из ситуации максимально возможную выгоду. Обсуждать интересы и варианты действий разумно и полезно, но будьте готовы к тому, что другая сторона по вашим правилам играть не захочет. Старайтесь вернуть игру в русло принципиальных переговоров.

Определите “нижнюю границу”

Один из способов защиты от нежелательного исхода переговоров – определение наименее выгодного приемлемого результата, или, иначе говоря, “нижней границы”. Это помогает противостоять давлению оппонента и сиюминутным соблазнам. Однако порой такая защита обходится дорого: если вы заранее решили, что никакие предложения другой стороны не заставят вас сдвинуть нижнюю границу, вам будет трудно использовать в своих интересах то, что вы узнаете во время переговоров. Нижняя граница почти всегда задает очень жесткие рамки, она подавляет воображение и снижает стремление к поиску оптимального решения.

Выработайте наилучшую альтернативу обсуждаемому соглашению

Установление нижней границы может застраховать вас от крайне нежелательного решения, но в то же время и помешать выработать оптимальный вариант. Вместо того чтобы проводить жесткую нижнюю границу, подумайте о том, какова наилучшая альтернатива обсуждаемому соглашению (НАОС). Используйте ее как основание для оценки любого полученного предложения. Это, с одной стороны, удержит вас от неприемлемого решения, а с другой, не даст отказаться от соглашения, отвечающего вашим интересам. Гибкость такого подхода оставляет вам достаточный простор для творческих поисков. Сравните поступившее предложение с его наилучшей альтернативой и решите, какой из двух вариантов больше отвечает вашим интересам.
Не обдумав как следует наилучшую альтернативу, вы идете на переговоры с закрытыми глазами. Например, вы можете быть слишком оптимистичны, полагая, будто у вас много вариантов. Пусть даже альтернатива определена – все равно, не обдумав ее тщательно, нельзя правильно оценить, какие с ней будут сопряжены последствия (судебный процесс, затянувшийся развод или забастовка). Однако наибольшая опасность кроется в слишком сильном стремлении достичь соглашения. Если вы хотите вести переговоры разумно, постарайтесь предварительно ответить на вопрос: “Что предпринять, если переговоры окажутся неудачными?” Ваша сила определяется тем, какова ваша наилучшая альтернатива, а отнюдь не богатством, физическими возможностями или связями. Если кто-то пытается купить товар по более низкой цене, богатство может ослабить его позицию в переговорах. Сравнительная переговорная сила двух сторон зависит от того, насколько для каждой из них привлекательна ситуация недостижения соглашения.
Разработка возможных альтернатив обсуждаемому соглашению включает три этапа. Сначала составьте список действий, которые вы сможете предпринять в случае неудачного исхода переговоров; затем проработайте наиболее перспективные идеи и обратите их в практически осуществимые сценарии; наконец, предварительно выберите из альтернативных сценариев наилучший. Чем заманчивее ваша наилучшая альтернатива, тем проще вам будет добиться и улучшения условий обсуждаемого соглашения. Планируя свои действия на случай провала переговоров, вы обретете уверенность в себе. Готовность прекратить переговоры позволит вам решительнее заявить о своих интересах.

Продумайте наилучшую альтернативу оппонента

Вы сможете лучше подготовиться к переговорам, если проанализируете альтернативы противника. Представление о его наилучшей альтернативе позволит вам вернее оценить, чего можно ждать от переговоров. Если его альтернатива настолько хороша, что он может вовсе отказаться от переговоров – подумайте, как вы можете ее изменить. Если промышленное предприятие загрязняет окружающую среду, а вы представляете интересы местных жителей, и наилучшая альтернатива вашего противника – игнорировать протесты и продолжать производство, то вам, вероятно, стоит добиться судебного запрета на работу предприятия, пока разбирательство не будет окончено. Тем самым наилучшая альтернатива противника станет куда менее привлекательной. Если альтернативы обеих сторон достаточно привлекательны, то лучшим выходом может оказаться отсутствие соглашения. В этом случае вам стоит мирно расстаться, не пытаясь найти компромисс.

“Переговорное джиу-джитсу”

Если описанный выше метод не сработал, вы можете прибегнуть к еще одной стратегии: сосредоточьтесь на том, что может сделать ваш оппонент. Если он упорно отстаивает свою позицию, постарайтесь перевести его внимание на проблему как таковую. Этот метод можно назвать “переговорным джиу-джитсу”. Если вы ведете позиционную войну, то, обороняясь, блокируете себя, а нападая на позиции противника, блокируете его. Втягиваясь в порочный круг нападения и обороны, вы много времени и сил тратите впустую. Итак, что можно сделать, если оборона не приносит никаких результатов? Не обороняйтесь. Подвергаясь нападению, не защищайтесь. Разорвите этот порочный круг. Вспомните о приемах дзюдо и джиу-джитсу: вместо того чтобы прямо применить силу против противника, постарайтесь увернуться и обратить его же силу против него самого. На практике переговорное джиу-джитсу – это умение ответить на три основных маневра, которые противник использует при атаке: 1) “энергичное утверждение собственной позиции”; 2) “атака на ваши идеи”; 3) “атака на вас лично”.
• “Энергичное утверждение собственной позиции”. Когда другая сторона формулирует свою позицию, не отвергайте ее, а рассмотрите как приемлемую. Подумайте о том, как можно ее улучшить. Определите, какие глубинные интересы за ней стоят. Исходите из того, что любая позиция – это искренняя попытка разрешить основные проблемы каждой из сторон. Спросите оппонента, в чем он видит суть проблемы. Подумайте, в какой мере его позиция отвечает интересам обеих сторон или как ее можно усовершенствовать, чтобы она отвечала им более полно. Для того чтобы направить внимание оппонента на улучшение предложенных вариантов, обсудите с ним, что может произойти, если эти варианты будут приняты. Когда оппонент поймет, насколько его предложение для вас неприемлемо, возможно, он будет более расположен обсуждать альтернативы.
• “Атака на ваши идеи”. Когда на ваши идеи нападают, не защищайте их. Принимайте критику и советы. Не требуйте от оппонента, чтобы он принял или отверг ваше предложение: лучше спросите, что ему в нем не нравится. Анализируя его критику, вы сможете понять, какие интересы им движут, и взглянуть на свое предложение с его точки зрения. Превратите его критическое отношение из препятствия в неотъемлемую часть переговорного процесса. Обратитесь к противоположной стороне за советом. Спросите у оппонента, что бы он сделал на вашем месте. Этот вопрос заставит его подойти к проблеме с вашей позиции. Возможно, ему удастся найти решение, которое вас устроит.
• “Атака на вас лично”. Когда атакуют лично вас, не поддавайтесь искушению защищаться. Наоборот, расслабьтесь и позвольте противнику выпустить пар. Выслушайте его, покажите, что понимаете суть его претензий, а когда он закончит, обратите его нападки в стремление решить проблему.
Если вы применяете метод переговорного джиу-джитсу, не забывайте о двух главных приемах: во-первых, замените утверждения вопросами, а во-вторых, используйте молчание как оружие. Вопросы требуют ответов, а утверждения порождают сопротивление. Вопросы побуждают противника осознать проблему как таковую и позволяют другой стороне лучше сформулировать свою точку зрения. Вопросы направлены не на критику, а на достижение понимания. Молчание создает ощущение тупика. Если вы задали прямой вопрос, но получили на него уклончивый ответ, подождите. Если человек не уверен в том, что сказал, молчание заставит его почувствовать себя крайне неудобно. Ему покажется, что он обязан прервать молчание, ответить на ваш вопрос более конкретно или внести новое предложение. Задавая вопросы, выдерживайте паузу. Наибольший успех в переговорах нередко достигается именно благодаря молчанию.

“Используйте процедуру одностороннего посредничества”

Если все остальные способы ни к чему не привели, у вас остается последний резерв – обратиться к помощи третьей стороны. Посреднику будет проще, чем вам, отделить личные отношения от проблемы и направить дискуссию на обсуждение интересов сторон и вариантов решения. Он сможет предложить объективное основание для снятия противоречий и сократить количество промежуточных решений. Для того чтобы посредники смогли решать эти задачи, и была разработана процедура “одностороннего посредничества”. Посредник спрашивает у переговорщиков не о том, чего они хотят, а о том, почему они этого хотят. Посредник дает им понять, что не просит ни одну из сторон уступить, а всего лишь ищет возможности дать обеим сторонам полезный совет.
Получив информацию от обеих сторон, посредник составляет перечень их интересов и потребностей. Затем он просит представителей каждой стороны высказать критические замечания и внести поправки. Критиковать всегда проще, чем идти на уступки. Исходя из услышанного, посредник создает черновой вариант соглашения. Он признает, что в предложенном варианте много недочетов, но прежде, чем работать с ним дальше, он хочет вновь услышать замечания обеих сторон. На основании этих замечаний создается второй вариант – еще далеко не совершенный, но уже лучше первого. Затем точно так же возникают третий, четвертый, пятый варианты… Процесс длится до тех пор, пока посредник не приходит к выводу, что дальше усовершенствовать соглашение уже не сможет. Он показывает заключительный вариант обеим сторонам, и те должны решить, готовы ли они его принять. Процедура одностороннего посредничества помогает переговорщикам прекратить позиционную войну и упрощает процесс совместной выработки вариантов решения. В ходе масштабных многосторонних переговоров обойтись без этой процедуры практически невозможно.

На первый взгляд книга кажется своеобразным лайтовым вариантом с дисбалансом новых уникальных полезных данных и уже освоенного и отработанного на практике. Как следствие, возникает мысль поставить её на полку "Советы новичкам" после того как завершится прочтение. Однако, уже к середине становится понятно, что это сознательный стиль авторов - преподать уже известное с легкими незнакомыми приправами, но сфокусировать читателя именно на квинтэссенции Гарвардского метода:

1. Ставить себя на место визави для выявления его потребностей.
2. Избегать конфликтов и острых формулировок.
3. Конвертировать противника в партнеры.

Принимая во внимание, что в России даже начинающиеся с жестких все переговоры неизбежно трансформируются в win-win исходя из конъюнктуры рынков, книга оказывается релевантной в том числе и для ритейла. Справедливы замечания по "пережевыванию" лишней информации, за что минус бал; и хотя книга недрайвовая и нединамичная, альтернативный стиль изложения не удаётся представить именно в концепции цели данной настолки напомнить читателю перед походом на очередные переговоры о распространенных ошибках.

Рекомендации: читать с карандашом и пробегать выделенное перед каждым походом на переговоры.

На мой взгляд, очень толковая книга. Пригодиться может - без преувеличения - каждому. Неважно, какой спорный вопрос и с кем вы обсуждаете: участок своей работы в проекте - с деловым партнером, кого и за сколько нанять для покраски потолка - с мужем или женой, стоимость квартиры - с арендатором, на какой фильм пойти - с друзьями, пора ли надевать шапку - с ребёнком... в любом случае переговоры по гарвардскому методу сохранят ваши нервные клетки и без геморроя приведут вас к приемлемому для обоих решению.
Секрет метода в том, что не позиции продавливаются (как это обычно происходит в спорах), а находится компромисс интересов. Да, позиции и интересы - это не одно и то же. Кажется, что все просто и очевидно. Но вы оглянитесь - если это настолько очевидно, то откуда столько ссор, споров и непонимания?..
Я проверяла на себе - подход действительно рабочий. Его огромный плюс - он мягкий к людям и жёсткий к решаемому вопросу. Да, он требует времени и изобретательности, но это не так уж сложно, если ваша цель - построить хорошие отношения с оппонентом и превратить его в партнёра, а не оставить в статусе "другой стороны".

Если бы не моё "ну надо дочитать" - бросила бы в самом начале. Всю книгу можно вместить в один тезис: надо больше разговаривать рационально. Все. Больше в ней нет ничего.
Как психолог, я часто читаю популярную психологию чтобы потом отвечать клиентам на вопрос "что почитать по психологии?" со знанием дела, не наобум. Эту книгу я не посоветую никому.
2 только за то, что автор сидел и писал, время потратил.