Цитаты из книги «Менеджмент глазами ресторатора»

Операционное управление несет в себе четыре основные функции:

С бизнес-процессами то же самое – если их постоянно не улучшать, то потребительская Ценность будет деградировать.

Быть зрелым руководителем означает быть заботливым лидером – интересоваться потребностями, интересами, мотивами работников и учитывать индивидуальные особенности мышления каждого ключевого члена команды.

Бизнес-процессы Когда я впервые услышал этот термин, то не придал ему большого значения. Мне казалось, что это что-то неважное из мира больших корпораций и к моей деятельности по управлению палаткой с мобильными телефонами относится чуть менее чем никак. Но с ростом количества палаток оказалось, что бизнес-процессы – это мышцы бизнеса, и без понимания, как их выстраивать и «прокачивать», не обойтись. Что же такое бизнес-процессы на классическом языке менеджмента? Бизнес-процессы – любые взаимосвязанные операции (действия), происходящие в компании, которые раз за разом создают Ценность для потребителей и формируют эффект от ее создания. Например, бизнес-процесс по приготовлению бургера состоит из взаимосвязанных последовательных и параллельных простых операций: приготовления соусов, заготовки овощей, обжаривания котлеты, сыра и булочки и сборки бургера. Каждая операция создает Ценность и тем самым формирует добавленную стоимость. В ресторане бизнес-процессы создают Ценность для стейкхолдеров – Гостей, сотрудников, акционеров, подрядчиков, – а эффектом от создания может быть все что угодно: фанатичная приверженность бренду, вовлеченность сотрудников или прибыль в конце отчетного периода для акционеров. Стейкхолдеры Так называют всех, кто прямо или косвенно влияет на работу бизнес-процесса, проекта или на решение задачи. Это может быть человек, команда, подразделение, компания и даже государство, принимающее законы. Например, стейкхолдерами бизнес-процесса поставки продуктов в бургерную являются шеф-повар, закупщик, бухгалтер, кладовщик, компания-поставщик, Россельхознадзор с его системой учета и контроля происхождения и перемещения продуктов «Меркурий». Иногда какой-то бизнес-процесс может выглядеть очень простым в реализации – например, обновление меню кухни в ресторане. Что может быть проще: сначала повар придумал новые блюда, затем плохо продаваемые блюда вывели из меню, а новые – ввели. Но так может показаться только непрофессионалу и только на первый взгляд. В процессе обновления меню ресторана участвуют 12 стейкхолдеров: ресторатор, управляющий, шеф-повар, технолог, калькулятор, верстальщик, маркетолог, пиарщик, HR-менеджер, закупщик, официанты, повара. Эти 12 стейкхолдеров выполняют 28 взаимосвязанных последовательных и параллельных операций, состоящих из трех этапов: Дизайн Ценности (создание меню). Сюда входят следующие операции: анализ продаж, мониторинг конкурентов, написание рецептов, поиск и закупка продуктов, проработка, создание технологических и калькуляционных карт, расчет себестоимости, ценообразование, согласование результатов с бренд-шефом, верстка в меню. Реализация Ценности (запуск меню). Включает в себя такие операции: создание материалов для обучения персонала, само обучение и аттестация персонала

В контексте ресторана метрики качества могут быть такими: • Аудит вкуса. Эта метрика отвечает за качество блюд: вкусовые качества, свежесть ингредиентов, соответствие блюд описанию в меню. Это метрика, за которую отвечает шеф-повар, и чтобы ее отслеживать, ему необходимо систематически проводить аудит вкуса. • CSI (Customer Satisfaction Index) – это метрика, которая определяет удовлетворенность клиента и демонстрирует уровень обслуживания: внимательность персонала, скорость обслуживания, способность удовлетворить специальные запросы клиентов. Это пять оценочных звездочек, которые можно видеть практически на всех агрегаторах и картах в шапке ресторана, отеля или магазина. • Атмосфера и чистота: соответствие интерьера ожиданиям клиентов, чистота в ресторане, удобство мебели. • Для колл-центра бургерной метрики качества могут быть такими: • Удовлетворенность клиентов после разговора с оператором: оценки, полученные от клиентов по итогам общения с колл-центром. По ним можно сделать вывод, насколько вежливы и компетентны операторы. • Время ожидания ответа: среднее время, которое клиенты проводят в ожидании соединения с оператором, что указывает на пропускную способность колл-центра. • Точность заказов: процент заказов, выполненных без ошибок или путаницы.

• Среднее время обработки звонка (Average Handling Time, AHT). Это время, которое оператор тратит на один звонок в среднем, включая время разговора и ввода данных заказа в систему. Меньшее AHT демонстрирует, что операторы работают быстрее и могут обслужить больше клиентов за тот же период времени. • Процент перезвонов упущенных звонков. Это показывает, какой процент пропущенных звонков от клиентов был обработан в течение часа и какой процент Гостей не потеряли и обслужили.

• Общее количество принятых заказов. Оно показывает, сколько заказов на доставку бургеров было успешно обработано и принято колл-центром за определенный период. • Доход от заказов. Это общая сумма денег, полученная от выполненных заказов, что отражает финансовый результат работы колл-центра. • Удовлетворенность клиентов. Она может измеряться через оценку обратной связи, которую клиенты оставляют после того, как получили свой заказ, и отражает общее впечатление клиентов от сервиса.

результативность – это «что мы достигли», а эффективность – «как мы это сделали».

топ-менеджмент принял решение, что выручка компании должна вырасти на 10 % в следующем году. По этой метрике устанавливают абсолютный показатель для компании – 50 млн рублей. После этого показатель спускают на все департаменты. Например, чтобы вырасти на 50 миллионов, надо, чтобы мы увеличили проходимость ресторана (за это отвечает маркетинг), а также чтобы вырос средний чек кухни, бара и вина. По этим метрикам ставятся плановые показатели роста. Далее показатели подразделений спускают на исполнителей – например, личный объем продаж официанта или бармена.

Как выявлять потери? Мы используем различные каналы сбора обратной связи, но для меня два самых эффективных метода – просто поговорить с сотрудниками, работающими в «полях». Первый метод – это когда я задаю менеджеру вопрос: «Какие три самых неэффективных процесса вам пришлось выполнять в прошлом месяце?» Второй – мы собираем абсолютно всех сотрудников ресторана, распределяем их по мини-группам (8 человек) и просим каждую группу составить и обсудить два списка топ-20 предложений: «Как улучшить потребительский опыт наших Гостей» и «Как улучшить условия труда». Ребята всегда охотно вовлекаются в такой процесс, потому что фактически опрос анонимный и выявляет причины потерь.