Цитаты из книг автора «Борис Зарьков»

Что еще почитать об управлении собой 1. Дуэк К. Гибкое сознание. 2. Сет А. Быть собой. Новая теория сознания. 3. Хари Й. Украденный фокус. Почему мы теряем концентрацию и как вернуть глубокое мышление. 4. Клир Дж. Атомные привычки. Как приобрести хорошие привычки и избавиться от плохих. 5. Макгонигал К. Сила воли. Как развить и укрепить. 6. Канеман Д. Думай медленно, решай быстро. 7. Кови С. Семь навыков высокоэффективных людей. 8. Старки Л. Навыки критического мышления за 20 минут в день

Операционное управление несет в себе четыре основные функции:

С бизнес-процессами то же самое – если их постоянно не улучшать, то потребительская Ценность будет деградировать.

Быть зрелым руководителем означает быть заботливым лидером – интересоваться потребностями, интересами, мотивами работников и учитывать индивидуальные особенности мышления каждого ключевого члена команды.

Выдающийся руководитель вдобавок к этому помогает сотрудникам реализовать их личные интересы и запросы. Собственноручно руководители обычно ничего не производят, но их роль в успехе команды и компании огромна – ведь они придают команде управленческий импульс, направляя и координируя действия людей.

Бизнес-процессы Когда я впервые услышал этот термин, то не придал ему большого значения. Мне казалось, что это что-то неважное из мира больших корпораций и к моей деятельности по управлению палаткой с мобильными телефонами относится чуть менее чем никак. Но с ростом количества палаток оказалось, что бизнес-процессы – это мышцы бизнеса, и без понимания, как их выстраивать и «прокачивать», не обойтись. Что же такое бизнес-процессы на классическом языке менеджмента? Бизнес-процессы – любые взаимосвязанные операции (действия), происходящие в компании, которые раз за разом создают Ценность для потребителей и формируют эффект от ее создания. Например, бизнес-процесс по приготовлению бургера состоит из взаимосвязанных последовательных и параллельных простых операций: приготовления соусов, заготовки овощей, обжаривания котлеты, сыра и булочки и сборки бургера. Каждая операция создает Ценность и тем самым формирует добавленную стоимость. В ресторане бизнес-процессы создают Ценность для стейкхолдеров – Гостей, сотрудников, акционеров, подрядчиков, – а эффектом от создания может быть все что угодно: фанатичная приверженность бренду, вовлеченность сотрудников или прибыль в конце отчетного периода для акционеров. Стейкхолдеры Так называют всех, кто прямо или косвенно влияет на работу бизнес-процесса, проекта или на решение задачи. Это может быть человек, команда, подразделение, компания и даже государство, принимающее законы. Например, стейкхолдерами бизнес-процесса поставки продуктов в бургерную являются шеф-повар, закупщик, бухгалтер, кладовщик, компания-поставщик, Россельхознадзор с его системой учета и контроля происхождения и перемещения продуктов «Меркурий». Иногда какой-то бизнес-процесс может выглядеть очень простым в реализации – например, обновление меню кухни в ресторане. Что может быть проще: сначала повар придумал новые блюда, затем плохо продаваемые блюда вывели из меню, а новые – ввели. Но так может показаться только непрофессионалу и только на первый взгляд. В процессе обновления меню ресторана участвуют 12 стейкхолдеров: ресторатор, управляющий, шеф-повар, технолог, калькулятор, верстальщик, маркетолог, пиарщик, HR-менеджер, закупщик, официанты, повара. Эти 12 стейкхолдеров выполняют 28 взаимосвязанных последовательных и параллельных операций, состоящих из трех этапов: Дизайн Ценности (создание меню). Сюда входят следующие операции: анализ продаж, мониторинг конкурентов, написание рецептов, поиск и закупка продуктов, проработка, создание технологических и калькуляционных карт, расчет себестоимости, ценообразование, согласование результатов с бренд-шефом, верстка в меню. Реализация Ценности (запуск меню). Включает в себя такие операции: создание материалов для обучения персонала, само обучение и аттестация персонала

В контексте ресторана метрики качества могут быть такими: • Аудит вкуса. Эта метрика отвечает за качество блюд: вкусовые качества, свежесть ингредиентов, соответствие блюд описанию в меню. Это метрика, за которую отвечает шеф-повар, и чтобы ее отслеживать, ему необходимо систематически проводить аудит вкуса. • CSI (Customer Satisfaction Index) – это метрика, которая определяет удовлетворенность клиента и демонстрирует уровень обслуживания: внимательность персонала, скорость обслуживания, способность удовлетворить специальные запросы клиентов. Это пять оценочных звездочек, которые можно видеть практически на всех агрегаторах и картах в шапке ресторана, отеля или магазина. • Атмосфера и чистота: соответствие интерьера ожиданиям клиентов, чистота в ресторане, удобство мебели. • Для колл-центра бургерной метрики качества могут быть такими: • Удовлетворенность клиентов после разговора с оператором: оценки, полученные от клиентов по итогам общения с колл-центром. По ним можно сделать вывод, насколько вежливы и компетентны операторы. • Время ожидания ответа: среднее время, которое клиенты проводят в ожидании соединения с оператором, что указывает на пропускную способность колл-центра. • Точность заказов: процент заказов, выполненных без ошибок или путаницы.

• Среднее время обработки звонка (Average Handling Time, AHT). Это время, которое оператор тратит на один звонок в среднем, включая время разговора и ввода данных заказа в систему. Меньшее AHT демонстрирует, что операторы работают быстрее и могут обслужить больше клиентов за тот же период времени. • Процент перезвонов упущенных звонков. Это показывает, какой процент пропущенных звонков от клиентов был обработан в течение часа и какой процент Гостей не потеряли и обслужили.

• Общее количество принятых заказов. Оно показывает, сколько заказов на доставку бургеров было успешно обработано и принято колл-центром за определенный период. • Доход от заказов. Это общая сумма денег, полученная от выполненных заказов, что отражает финансовый результат работы колл-центра. • Удовлетворенность клиентов. Она может измеряться через оценку обратной связи, которую клиенты оставляют после того, как получили свой заказ, и отражает общее впечатление клиентов от сервиса.

результативность – это «что мы достигли», а эффективность – «как мы это сделали».