Бизнес по-русски

Литературная обработка текста Рыжковой Елены

© Андрей Белянин, текст, 2025

© Виктория Бортник, иллюстрации на обложке, 2025

© Мария Высочкина, иллюстрации, 2025

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2025

Отзывы

«Приправляя драйвом» – является отражением личности Андрея и подходом в бизнесе. Это методическое пособие с конкретными know-how и детальными кейсами из практики. Особенно ценно, что Андрей показывает, как построить системный бизнес, не загоняя себя и команду до выгорания, как масштабироваться с сохранением качества и культуры, и главное – как адаптировать лучшие мировые практики к нашим реалиям. Каждый шаг разложен по полочкам: начинающие предприниматели найдут здесь готовые решения для старта, а опытные – свежие идеи для роста. Однозначно рекомендую всем, кто строит бизнес в России»

Алексей Гиридрим,

предприниматель, сооснователь онлайн-сервиса бытовых и бизнес-услуг YOUDO

«Вы, скорее всего, пересекались с продукцией компании “Тамаки”, если более менее регулярно заглядываете в кафе и рестораны. Эта книга – приглашение заглянуть под капот истории построения компании с нуля до лидера рынка. Андрей как будто пишет письмо лично вам и честно разбирает шаг за шагом, как строил свой бизнес. Читается очень легко. Найдете внутри и полезного, и вдохновляющего»

Иванов Сергей Николаевич,

Исполнительный директор и член совета директоров ГК «ЭФКО»

«Очень полезная книга для предпринимателей. Легко читается, написана без лишнего пафоса и назиданий. Просто и увлекательно. Мне всегда интересен опыт тех, кто добился успеха и сам построил свою жизнь и свой бизнес. Эта книга для всех, кто готов развиваться, наполнять свою компанию энергией, занимать лидирующие позиции на рынке, но не “почивать на лаврах”, а постоянно двигаться вперед к новым вершинам. Уверена, вам тоже понравится…»

Зиновьева Екатерина Анатольевна,

Заместитель Председателя Правительства Московской области – министр инвестиций, промышленности и науки Московской области

Приглашаю вас на ужин!

И это будет самый необычный званый ужин в вашей жизни. Вы не просто хорошо проведете время, но и попадете в святая святых – на бизнес-кухню одного из самых успешных российских стартапов. Шеф-повар этой книги – я, Андрей Белянин, лидер бренда «Тамаки», который вот уже 15 лет производит продукты питания для японской, паназиатской и фьюжн-кухонь. Сейчас, когда «Тамаки» входит в топ-3 по России в сегменте HoReCa, мне захотелось поделиться своим опытом создания сильного бизнеса, чтобы вдохновить владельцев компаний, топ-менеджеров, молодых предпринимателей и тех, кто только планирует развиваться в бизнесе.

Я строил компанию с нуля, без опыта и дорожных карт – набирал команду, набивал шишки, прокладывал свои пути. И очень быстро понял, что современный бизнес похож на высокую кухню. Тут тоже нужно:

• быстро принимать решения;

• гибко реагировать на разные обстоятельства;

• выстраивать здоровые отношения в команде;

• замечать и использовать возможности;

• брать ответственность не только за результат, но и за людей;

• думать и поступать экологично;

• быть искренним и увлеченным – потому что не бывает мишленовского повара, которому скучно готовить, и не бывает успешного бизнесмена, который зевает от своего дела.

За 15 лет «Тамаки» могла бы, собрав условные звездочки, зачерстветь и почивать на лаврах. Но я намеренно все эти годы сохраняю элемент стартаповости: легкость, право на ошибку, азарт и смелость пробовать новое. Это лучший детокс для бизнеса и верный путь к чемпионству. Таков мой подход.

Каждый день, включая компьютер, я вижу на экране надпись: «А не фигней ли я занимаюсь?». И если вдруг отвечаю «да», у меня тут же рождаются творческие идеи и выстраиваются более эффективные бизнес-процессы. Если долго перекладывать бумажки из левого ящика в правый, может начать казаться, что это очень важно, пока не заставишь себя остановиться и задуматься… а не фигней ли я занимаюсь? И если хотя бы иногда вы отвечаете на этот вопрос утвердительно, значит эта книга точно для вас. Я верю, что она поможет каждому читателю оставить бумажки там, где они лежат, заняться любимым делом и стать в нем номером один.

Это не пособие по бизнесу и уж тем более не учебник по лидерству. Считайте эту книгу авторским сборником бизнес-рецептов. Почувствуйте себя на званом ужине, где шеф-повар, блюдо за блюдом, раскрывает вам свои секреты. Воспринимайте наш опыт так же, как следует воспринимать любые блюда от шефа – не обязательно полностью их копировать. Но можно увидеть другой подход, другое прочтение привычного, вдохновиться, перенять и внедрить в своем настоящем или будущем бизнесе.

Здесь не будет жирной теории или фастфуда в духе «бери и делай», я приглашаю вас на сбалансированный, легкий ПП-ужин. В нашем меню – все аспекты здорового ведения бизнеса:

• поговорим про корпоративные ценности;

• узнаем о важности интуиции в управлении компанией;

• обсудим тонкости выхода на экспорт;

• разберемся в особенностях разработки продуктов-хитов;

• коснемся темы строительства заводов;

• освоим принципы управления «по-стартаповски»;

• и просто посмотрим на бизнес новым, свежим взглядом.

Все блюда будут приправлены кейсами «Тамаки» и историями из жизни автора, который еще в детстве решил: «Я буду директором!», а стал чемпионом в бизнесе.

Часть 1
Бизнес

Глава 1
15 лет в стартапе: почему предпринимателю важно оставаться любопытным

В фильме «Такер. Человек и его мечта» есть потрясающий момент: автоконструктор-новатор размещает в журнале рекламу нового автомобиля… который существует пока лишь в его голове. И буквально за одну ночь страна сходит с ума от этого предложения. Всем нужна смелая, яркая, инновационная машина, так что главный герой легко получает инвестиции и мощности для производства.

Любопытство, смелость, здоровый авантюризм и азарт открыли Престону Такеру те двери, которые до этого были для него наглухо заколочены. Фильм я посмотрел еще в юности, и он прочно засел в моей голове. Тогда я еще не знал, что это и есть единственная выигрышная стратегия: делать то, что интересно, и всегда оставаться на новаторской волне – на волне стартапа.

Каждый день в мире появляется 137 тысяч новых бизнесов^[1]. Выживают лишь 10 % из них, причем реально растут и добиваются успеха только те компании, которые так и остаются стартапами все годы своего существования. Start+UP всегда предполагает быстрое движение вверх: за счет энтузиазма и веры создателей, за счет многозадачности. Основатель – он же генеральный директор, он же закупщик, он же кадровик; зам. по маркетингу – он же продажник, дизайнер, промоутер и немножко секретарь… На начальном этапе команда из пяти человек может работать с такой отдачей, что бизнес набирает и набирает обороты.

Дальше возможны два сценария: идеальный – когда стартап становится серьезной «большой компанией», и реальный, когда бизнес либо сохраняет дух стартапа, либо превращается в динозавра – статичного и бюрократизированного, неспособного адаптироваться к изменениям, а потому – обреченного. Мы все знаем, что произошло с динозаврами. Динамика бизнеса растет год от года, и тот, кто не приспособился – вымер.

Стартаперский подход «Тамаки» позволяет нам меняться, расти и генерировать новые идеи на протяжении всех 15 лет работы. Собственно, производственной компанией мы стали именно благодаря любопытству, присущему стартапам. Изначально импортировали соусы и продукты питания из Китая, Америки, Японии и отлично себя чувствовали – у нас были отлаженные каналы сбыта, растущая прибыль. И тем не менее мне стало любопытно: а сможем ли мы открыть свой завод?

Чтобы проверить в 2014 году мы с партнером взяли кастрюлю и сварили такой же соус, какой импортировали. В первый раз получилось, прямо скажем, не для продажи, но семья одобрила: «Нормально, будем котлеты с этим соусом есть». И мы продолжали: подходили к плите снова и снова, привлекали поваров и в итоге создали «тот самый» вкус, не хуже импортного. Получился продукт, произведенный своими руками, здесь в России. Нам не понадобились какие-то безумные денежные вливания, чтобы проверить, сможем ли мы превратиться из импортера в производителя. Все шло постепенно: сначала протестировали идею, потом построили маленький цех, дальше цеха побольше, затем целый завод и стали трендсеттерами^[2] в мире японской и паназиатской кухни в России. Это классический путь стартапа – когда у тебя вначале гараж (в нашем случае кухня), и только потом – корпорация. Мы выбрали эту дорогу, хотя на момент создания производства уже давно были в рынке и по «возрасту» бизнеса к стартапам никак не относились.

Если взять максимально общую схему, стартаперский вариант выхода на новый уровень развития выглядит так:

1. Пришла идея.

2. Подумали, как можно ее реализовать и что получится в итоге.

3. Составили гипотезу.

4. Проверили ее.

5. Срослось – делаем: набираем людей, ищем финансирование, воплощаем идею в жизнь. Не срослось – идем дальше, к новой идее.

Как понять, есть ли в компании стартаперский подход, если год основания – не показатель?

Большинство предпринимателей пропускают момент, когда их детище превращается в динозавра. Самоанализ – вещь не самая простая, тем более когда ты постоянно занят, а внешне все в порядке: компания работает, планы продаж выполняются и есть стабильная прибыль.

Существуют простые маркеры:

• Кратный рост оборота: если стартап растет, это происходит взрывными темпами, а не по 3 % в год.

• Сотрудник влияет на свою заработную плату и мотивирован использовать рабочие часы максимально эффективно.

• Средний срок решения проблемы в компании – 1 день.

• Компания постоянно генерирует информационные поводы.

• В линейке продуктов регулярно появляются новинки.

Это что касается измеримых показателей. Но есть еще один очень важный фактор. Компания остается конкурентоспособной, гибкой и живой, пока ее руководителю интересно. Пока он, а вместе с ним и команда, занимаются своим делом вдохновенно, с любопытством и радостью.

«А интересно!» как мотивация в бизнесе

Все наши 40+ соусов появлялись благодаря предпринимательскому любопытству. Мы разрабатывали собственные продукты, дополняли и расширяли вкусы традиционных соусов разных стран, добавляли в каждый особую «нотку Тамаки». Я и ребята из команды, приезжая куда-то по делам или на отдых, пробовали соусы в ресторанах, смотрели, что продается в магазинах, оценивали, можно ли сделать на основе этого оригинальный продукт и будет ли он востребован в России, есть ли запрос на такой вкус. Для нас на протяжении всех 15 лет создание и производство соусов – это акт творчества. Так, мы разработали соус поке, которого раньше не было в России, первыми в стране стали производить соус лемонграсс, расширили «географию» с соусом бальзамик, который к паназиатской кухне отношения не имеет и формально должен был оставаться вне зоны нашего внимания. Но нам было интересно пробовать новое!

Эта стратегия вывела бизнес на новый уровень. Когда мы только выходили на розничный рынок, нас пригласила на встречу менеджер по закупкам сети супермаркетов «Перекресток». Попасть в эту сеть для компании без опыта в ритейле было очень непросто.

– Знаете, почему я позвала именно вас? – спросила она при встрече. – Вы закрываете все потребности клиентов. С вами можно путешествовать по миру, сидя на своей кухне.

Вот слова человека, который много лет работает с потребительским спросом и точно знает, за какие продукты и ощущения от их употребления люди готовы платить.

Эта история ценна еще и тем, что лишний раз подсвечивает, сколько инсайтов способен дать бизнесу сторонний человек – партнер, клиент. Люди, смотрящие на продукт под другим углом, могут за вас и слоган придумать, и весь маркетинг, и продуктовую линейку, под которую найдутся клиенты. Главное – слушать. Стартапы обычно это умеют, динозавры же сосредоточены лишь на себе.

Взаимоотношения «Тамаки» с имбирем тоже начались с любопытства. Когда мы только начинали, в России все были уверены, что имбирь розовый, как в суши-барах. Мы с командой стали часто ездить на заводы в Китай и поняли, что его красят.

– Зачем? – спрашиваем.

– Не знаем, так всегда было.

Изначально японцы подкрашивали имбирь, чтобы вызвать аппетит и визуально гармонизировать тарелку. Интересно, а насколько этот подход актуален для сегодняшнего потребителя? Что будет, если не красить? Давайте попробуем!

Мы стали доносить до своих клиентов простую мысль: зачем есть краску, если можно – натуральное, и пошли продажи имбиря в естественном, белом виде. Потом то же самое было с васаби, с салатом чука – на самом деле они не такие ярко-зеленые, как все привыкли. Вот так, в результате личный и предпринимательский интерес заложил основы тренда на более здоровую, натуральную еду.

Интерес – это одна из немногих жизненных мотиваций, которая дает реальную энергию. Если тебе скучно на работе, день тянется невыносимо долго, то ты автоматически ищешь, где взять дешевый дофамин – гормон удовольствия. И в итоге либо сбегаешь в спортзал, на рыбалку или в бар, либо бесконечно крутишь ленту в социальных сетях. Когда тебе интересно, от одной мысли, что сейчас станешь номером один, захватывает дух. Ты получаешь свой дофамин, наполняешься энергией и становишься этим самым номером один – чемпионом в бизнесе. И в этом тоже отличие стартаперского подхода от консервативного. Предпринимателю, затеявшему стартап, априори интересно экспериментировать, иначе нет смысла даже начинать. А в компании, где все идет по накатанной, лидеру скучно, в нем затухает энергия, и начинается процесс вымирания динозавра.

Грань между духом стартапа и раздолбайством

Когда я говорю о духе стартапа в компании, я вовсе не имею в виду кучку всклокоченных людей с горящими глазами, которые ночуют на работе и принимают все решения по наитию. Естественно, по мере роста приходится создавать структуру, упорядочивать процессы. Но стартап-по-духу при этом будет опираться не только на регламенты и правила, но и на ценности, с которых когда-то начался бизнес.

На самом деле это счастье – работать с людьми, разделяющими ваши ценности, которые готовы вместе идти вперед и могут положиться друг на друга. Это заряжает и дает энергию всем, от директора до уборщицы. В начинающих проектах так и бывает, но со временем ценности растворяются где-то в должностных инструкциях и служебных записках. Если нет четкой формулировки, далеко не факт, что все сотрудники одинаково понимают и разделяют их, а многие могут быть вообще не в курсе, что в компании есть какие-то объединяющие моменты, кроме зарплаты.

Мы в «Тамаки» четко прописали ценности, лежащие в основе бизнеса: 10 пунктов, в соответствии с которыми мы создаем продукты, строим заводы, общаемся с клиентами, налаживаем партнерские отношения. Эти пункты известны каждому сотруднику компании.

Ценности группы компаний «Тамаки»

Сотрудничество

Сопереживание

Коммуникация

Добросовестность

Соревновательность

Командный дух

Обеспечение качества

Достижения

Взаимная заинтересованность

Отношение к делу с душой

Следующий момент, позволяющий компании сохранять дух стартапа на многие годы – это мечта или BHAG, большая волосатая амбициозная цель^[3], зажигающая всю команду. Именно она двигает бизнес вперед, и задача руководителя вовремя подсвечивать ее, объяснять сотрудникам, к чему мы идем. У стартапов эта дальняя манящая цель всегда есть. Важно уже потом, достигнув ее, не забыть поставить следующую, потому что без мечты нет и энергии на кратный рост.