Я и мои клиенты

Эта книга – сборник практик и привычек лучших продавцов в b2b, или в опте, если говорить официальным языком российского делового оборота. Речь идет о менеджерах по продажам, менеджерах по работе с ключевыми клиентами, специалистах по сбыту и т. д. Наименований много. Много отраслей. Еще больше товаров и услуг, которые они продают. Роднит их то, что их клиентами являются предприятия и организации. А еще их объединяет принадлежность к бренду Школы Эффективного Бизнеса – тренинговой компании родом из Екатеринбурга. Все сотрудники, о чьем подходе к работе здесь рассказано, были или остаются сейчас моими студентами.

Школа Эффективного Бизнеса, в которой я работаю и которой руковожу, обучает пять-шесть тысяч человек в год, из которых не менее четырех тысяч приходится на участников тренингов по продажам, из них 90 % – это b2b. Свой отпечаток наложило место происхождения компании: хотя мы работаем по всей России и ближнему зарубежью, наша родина – Урал, промышленный регион, где много компаний, ориентированных на производство и продажу товаров и услуг для бизнеса. В Школе Эффективного Бизнеса мы учим только в корпоративном формате. Это значит, что на тренинге обучаются разом сотрудники одной компании, а программа обучения кастомизирована под их специфику. Сами тренинги построены на задачах и проблематике бизнеса с обязательным контролем применения усвоенного материала на практике. Большинство наших клиентов сотрудничают с нами на протяжении нескольких лет. Порой многих лет. Их команды меняются и обновляются, меняются задачи – а сотрудничество продолжается. За это им, нашим клиентам, большое спасибо. С частью менеджеров по продажам в этих компаниях я знаком уже довольно давно. Имею возможность видеть их изменение и развитие. Иногда нас связывают приятельские и даже дружеские отношения.

Слабые, средние и лучшие менеджеры по продажам

На протяжении всего времени моей работы меня занимает вопрос: что отличает лучших менеджеров по продажам от средненьких и плохих? Это и профессиональный интерес к теме продажи, и мой тренерский интерес. Не секрет, что при обсуждении корпоративного тренинга заказчики порой просят дать оценку сотрудникам, которые будут учиться. Если оценка касается поведения на тренинге – активности, вовлеченности, командной работы и т. д., то ее можно дать. Главное, чтобы это было не в ущерб основной задаче – проведению обучения, а также не было неэтичным по отношению к обучающимся. Если эти условия соблюдены, то пожалуйста. Но вот если заказчик в лице РОП или HR просит оценить на тренинге то, насколько хорошим или плохим менеджером является сотрудник в его практической деятельности, то такая оценка будет очень сомнительной. И не только с этической точки зрения. Дело в том, что человек может вести себя на тренинге так, а в работе иначе. Кроме того, не факт, что то поведение, которое хорошо подходит для обучения, полезно и в работе с клиентами. Я стараюсь объяснить ограничения такой оценки всегда, когда на нее есть запрос. И, признаться, стараюсь за нее не браться.

Тем не менее сам вопрос: что отличает хороших, средних и плохих менеджеров по продажам друг от друга, – правильный и актуальный. И именно невозможность дать на него достоверный ответ по ходу тренинга натолкнула меня на его пристальное изучение. Результат оказался интересным.

Само собой, на деле довольно легко сказать, какой менеджер успешнее и результативнее другого. Продажи – такая профессия, где результат говорит сам за себя. У успешных менеджеров устойчивые высокие результаты как по финансовым показателям (выручка, маржинальный доход, поступления денежных средств), так и по нефинансовым (общая клиентская база, активная клиентская база, удержание клиентов, длительность цикла сделки и т. д.). А вот с точки зрения того, что лучшие менеджеры собой представляют как люди или как профессионалы, т. е. с точки зрения их личных или профессиональных качеств, все посложнее. По моим и не только моим наблюдениям, среди лучших менеджеров по продажам есть быстрые и медлительные, харизматичные и почти незаметные, напористые и покладистые и т. д.

Примерно то же самое обнаружилось и в части профессиональной подготовки и опыта. Конечно, без знаний продукта и рыночного окружения сложно добиться успеха в продажах, но само по себе такое знание еще не гарантирует, что менеджер попадет в категорию лучших. Часто бывало и бывает так, что новичок без опыта быстро догоняет и перегоняет своих коллег со стажем и профильным образованием. Неслучайно, несмотря на все попытки в этой области, мне неизвестна модель личных и (или) профессиональных качеств, наличие которых обеспечивало бы надежный прогноз относительно того, будет ли сотрудник успешным в продажах или нет. И я, честно говоря, думаю, что такая модель не может быть разработана.

Практики и привычки лучших менеджеров

Итак, если успех в продажах очевиден, а его причины нельзя обнаружить в личностных или профессиональных качествах, то где их искать? Можно попробовать свести все к компетенциям. Само слово «компетенция» означает «выраженная способность». Человек компетентен в чем-то, если он умеет это делать и делает. Такой подход оказывается уже ближе к истине. Ключевой фактор успеха состоит именно в делании, а не в личностных качествах или потенциальном умении.

Лучшие менеджеры, очевидно, делают что-то такое, чего не делают их менее успешные коллеги. Или же они делают что-то иначе. Эта гипотеза возникла у меня в ходе исследования волновавшего меня вопроса. Так оно фактически и оказалось. Действительно, лучших менеджеров отличает от худших иной подход к решению типовых торговых задач. Плюс к этому они берут на себя и те задачи, которые худшие вообще не решают – или ленятся и отлынивают, или же они просто не приходят им в голову. Например, худшие менеджеры сводят на нет развитие клиентской базы, когда она достигает определенного размера. Себя они оправдывают, в том числе и перед самими собой, тем, что у них на это не хватает времени. Лучшие же никогда не останавливаются в этой деятельности. Они ищут новых клиентов столько, сколько работают в продажах. По ходу исследования этой гипотезы я нашел большое количество таких примеров деятельности, которую выполняют лучшие. В книге я называю ее практиками.

Такое объяснение меня удовлетворило. Но что отличает лучших от обычных? Тут оказалось, что способы выполнения и набор задач часто очень похожи или даже совпадают. У лучших и у обычных менеджеров много одинаковых практик. Ключевая разница – в их регулярности. Различия между лучшими и обычными менеджерами кроются в том, как именно они практикуют полезные действия и решают важные задачи. У обычных менеджеров полезные практики и задачи, как правило, результат сознательных усилий. То есть они часто знают или предполагают, что определенные практики могут быть полезны. Но чтобы эти действия произвести, им приходится в той или иной мере собираться с силами, «решаться». Для них это вопрос выбора, который может быть как в пользу «делать», так и в пользу «не делать». А что с лидерами в продажах? Те же самые действия и задачи, для выполнения которых средним менеджерам требуется сила воли, выполняются ими как бы на автомате, без особого обдумывания. Те же самые практики у них существуют на уровне привычек. Разумеется, когда-то им тоже пришлось прилагать усилия, чтобы привыкнуть к новым способам действия и к новым для себя задачам. Но к моменту достижения ими лидерства в продажах это все уже перешло в разряд автоматического поведения. Уже привыкли. Они выполняют свои практики всегда, когда это требуется, а самое главное – без необходимости каждый раз решать, делать или не делать.

Я использую слова «всегда» и «никогда» в качестве некоторых обобщений. Исключения бывают из любых правил, но суть эти обобщения передают верно. Я ее еще раз изложил в таблице ниже.

Задача этой книги в том, чтобы познакомить вас с обнаруженными мною практиками-привычками. Оказалось, что такие практики укладываются в одну из трех категорий.