ПРЕДИСЛОВИЕ

А вы когда-нибудь задумывались над тем, что управленец – это профессия? Такая же, как врач, бухгалтер, сталевар или бариста. Бывает так что должность свалилась вам на голову совершенно внезапно. А может наоборот? Ваше внутреннее эго всегда хотело управлять вселенной, и вы добивались повышения и шли по головам. Совершенно не важно как вы стали управленцем, для успешной карьеры необходимо обучаться и получать навыки того самого начальника. Ну на самом деле, если вас завтра совершенно внезапно назначат хирургом-плеврологом, я сомневаюсь, что вы пойдете вскрывать грудную клетку пациента со спокойной душой, без особых для этого навыков. Ну нет, вскрыть то наверное можно, а дальше то что? Зато вот управлять без опыта и образования люди идут с легкой совестью и большой радостью. И практически никто не оценивает риски таких назначений. Запомните, а лучше запишите – БОСС это ПРОФЕССИЯ

Ну как зачастую у нас приходят в начальники? В руководители отдела поднимают самого успешного линейного сотрудника. Причем, успешный в своем линейном деле продавец умеет продавать, но ни в коем случае – управлять, и учится этому уже по ходу движения, чаще всего интуитивно или на примерах своего руководителя.

Для понимания сложности процесса перехода от рядового сотрудника в управленцы, покажу жесткий, но понятный пример:

«На войне погибает командир, и командовать отрядом ставят самого уважаемого и опытного солдата». Безусловно, опыт стрельбы по врагу – огромный, опыт копания окопов тоже, да и в атаку отряд поднять может. Но что такое доминирующая высота не понимает, как организовать обеспечение едой, патронами и снарядами не знает, слово рекогносцировка – просто набор букв. И, в итоге, поднимает такой командир роту в атаку, и сам погибает и людей своих губит. Почему-то в бизнесе никто не опасается таких рисков.

Всем нужно зарубить себе на носу: БОСС – это ПРОФЕССИЯ!

Я сам когда-то прошел этот этап становления и, к сожалению, под рукой не было самоучителя или сборника типичных ошибок управленца любого уровня.

Понимая, что моим подчиненным и подопечным не хватает такого учебника, адаптированного к современным российским реалиям, я взялся за написание такого вот самоучителя. Благо опыт двух ранее изданных книг позволял рассчитывать на то, что я с этой задачей справлюсь. Но все оказалось сложнее, чем я думал.

Эту книгу я начал четыре года назад, собирая и раскладывая по полочкам весь свой опыт, и необходимые в управлении компанией методологии и вопросы – и пока я собирал и формулировал информацию, многое поменялось. Это было четыре года американских горок. Фундаментально, конечно, ничего не поменялось; люди остались людьми, а значит и типичные ошибки остались теми же. Но вот окружающая действительность изменилась очень сильно – санкции и все связанные с этим проблемы, вторичные санкции, создающие новые проблемы, СВО, изменение ландшафта многих рынков в связи с уходом ряда иностранных компаний. И всё это помножилось на дикий дефицит кадров: появились самозанятые и тут же ушли из традиционного найма, часть трудоспособного населения сбежала из страны, часть отправилась на СВО, продолжается тяжелейший демографический кризис, безработица снизилась до самых низких показателей в истории и из-за этого идет резкий рост зарплат. И на мой взгляд вся обычная проблематика, которую раньше можно было решать в ленивом режиме, стала критично-кризисной.

Поэтому мне пришлось пересмотреть концепт книги, и взглянуть на всю проблематику через призму правильного управления ресурсами и работы с персоналом; все привычные проблемы остались прежними, только решать их стало сложнее. Людей нет. А толковых людей нет вообще.

Немного о себе. В отличие от большинства авторов, я не теоретик, не маститый блогер или тренер, а практик.

Я практик-управленец. Который год я работаю на разнообразных собственников – спасая, реанимируя и развивая их бизнесы, споря с пеной у рта о том, что они делают не так, и что им нужно менять. С другой стороны, на меня смотрят десятки, а иногда и сотни средних и линейных менеджеров, объяснить, доказать замотивировать которых зачастую еще сложнее чем владельца. И вот на этом сочленении двух миров я и работаю. Успешно работаю. Но большая беда в том, что пока я там служу оголенным проводом, подведенным к телу компании – всё растет бурлит и произрастает. Но как только самый главный Босс решает, что он уже сам все знает и уверен в том, что ситуация в его бизнесе полностью поменялась, мы расстаемся. Он искренне считает, что теперь справится сам. И что не наделать новых ошибок ему поможет его огромный опыт, интуиция, и система, которую я ему построил. А вот тут и кроется самая большая ошибка: если Самый Главный Босс не поменялся и не понял всю «глубину глубин», его компания рано или поздно откатится на прежний уровень его личного самосознания. Люди снизу быстро понимают, что вернулись старые времена и можно опять всё делать так, как удобно – и мгновенно перестраиваются на старый лад.

Эта книга построена как сборник типичных ошибок топ-менеджеров в типовых процессах строительства и развития компании на любом ее этапе роста, и вопросов на границе развития и управления. Они не ранжированы по важности и не выстроены в строгом логическом порядке. Взглянув на оглавление, можно открывать книгу на любой главе и изучать вопрос и проблематику.

Эта книга – подсказчик по конкретным вопросам: есть вопрос? Открываем главу, читаем ответ. Задумываемся и адаптируем его к своему бизнесу и опыту.

Для удобной навигации я разделил книгу на две части:

Первая – как быть топ-менеджером и не свихнуться.

Вторая – как при сохранении ментального здоровья правильно работать с персоналом и не совершать типичных ошибок.

Трудно быть Боссом

Отсутствие у вас судимости – не ваша заслуга, а наша недоработка

© Феликс Дзержинский

ВВЕДЕНИЕ

Перефразирую эпиграф: то, что вы еще на плаву, это скорее всего не ваша заслуга, а недоработка конкурентов по бизнесу, или коллег, пытающихся занять ваше место. Ну нет, серьезно: если у вас всё хорошо (нет), вы вряд ли будете искать истину в очередной бизнес-книге. Значит где-то на подкорке грызет червь сомнения.

Знаете, в чем успех Китайского Чуда? Они не стали ничего придумывать, а просто начали хорошо копировать, воровать, компилировать. И вот те нате: первая экономика в мире! В Поднебесной, кстати, нет книжек про успех, зато есть куча книг про неудачный опыт.

Мы не в Китае, поэтому книга пополам: «о том, как делать НЕ НАДО и КАК НАДО», но как надо вы всё равно будете решать сами, и никакая книжка вас не научит. Зато табличка «Не влезай – убьёт» действует на большинство более или менее адекватных людей очень хорошо.

Огромная часть новых современных успешных бизнесов – это правильная компиляция существующих много лет подходов: от разработки стратегии до правильно настроенных продаж и бизнес-процессов.

Одна из самых больших проблем любой компании – это руководители, совершенно не понимающие своей ограниченности в ряде компетенций. И проблема растет с ростом компании: пока вы маленькие, ограниченность не мешает, да там и не требуется глубокого знания части процессов. Ну, на самом деле: знание СЕО-продвижения и сайтостроения для владельца маленького магазина скорее всего не нужно. Как только компания начинает расти, обрастать разными новыми процессами, неизбежно появляется проблема, что делать, когда начальник в чем-то не разбирается, и более того – даже не понимает, что это нужно, а его подчиненные осознают необходимость этого чего-то.

Вопросов нет: среди владельцев компаний были и адекватные персонажи, принимавшие мои условия игры, и продолжавшие рост и после нашего расставания. Но им и всему их коллективу пришлось принять новые реалии и научиться работать по-другому.

Запомните навсегда одно простое и вечное правило – «Любая компания является проекцией ее руководителя», и сколько пони ни крась полосками, зеброй, и уж тем более тигром, она никогда не станет. Психология Самого Главного давит на всю систему сверху, и пока он у оперативного управления, его компания будет отражением всех его знаний, умений, фобий, комплексов, привычек и всех остальных присущих многогранному человеку признаков.

Практически никто не может до конца честно оценить собственные ограничения. Нам часто кажется, как говорил один мой шеф, «мы можем всё, что захотим». Но на самом деле это далеко не так: попробуйте выжать штангу весом 150 кг от груди. Ну вот не все готовы это сделать легко, но есть уникумы, которые умеют это легко. Или моя вечная проблема – написание и алгоритмизация бизнес-процессов. Я, конечно, могу собраться и пыхтеть часами над этой задачей, и в конце концов родить что-то вполне работоспособное. Но после этого мне нужен отпуск. Гораздо проще привлечь на эту задачу человека, который решит ее легко и с удовольствием, дать ему ТЗ и пойти заниматься тем, что у тебя получается действительно хорошо.

Именно поэтому в процессе развития вашей компании необходимо смириться с тем, что руководитель не может знать и уметь всё. Нужно окружать себя умными и талантливыми людьми. И черт с ним: даже если ты жмешь свои сто пятьдесят, есть те, кто жмет двести. И если ты действительно толковый управленец, ты передашь свою функцию этому сотруднику. Называется простым словом делегирование. Очень страшный процесс, часть управленцев боится всё разделегировать и остаться ненужными. Поэтому они затягивают на себя массу процессов, под которыми стонут и, в итоге, ничего не успевают. Такие супергерои, умеющие и знающие все. (Нет).

Оценивать работу, в которой сам не разбираешься, можно научиться – чаще всего хватает пяти отчетов по фактам работы и пяток опережающих показателей. Если быть до конца честным, все укладывается в еще меньшее количество показателей для мониторинга. И пока все показатели в норме – всё происходит так, как надо.

Плохой руководитель пытается всех вокруг себя загнать в рамки своего понимания. Сильный руководитель понимает, что не знает в полной мере о своих ограничениях, поэтому не мешает коллегам развиваться и делать то, в чем сам не очень понимает.

Управленческий цикл

Начну с базы: что вообще такое управление, и с чем его едят.

В экономической литературе чаще выделяют лишь четыре функции управления – планирование, организация, мотивация и контроль.

Но большинство отечественных научных школ в процессе управления все же выделяют пять основных взаимосвязанных функций управления, называя их общими – это планирование, организация, координация, мотивация и контроль.

Я использую свой цикл:

Целеполагание

Планирование

Организация

Мотивация

Контроль

Для начала я всегда определяю для себя цель. Ибо если ты не знаешь, куда ты идешь, ты не придешь туда никогда, сколько ни планируй и ни создавай бюджетов.

Искренне не понимаю, как можно начинать планировать без определенных ранее целей. Бежим как слепой лось через горящий лес, но непонятно зачем.

Поэтому любое управленческое действие нужно начинать с вопроса «Зачем?» а не «Как?». С «как» разберемся на следующем этапе.

Целеполагание – это осознанный процесс определения своих потребностей и мотивов, то есть постановка личных или рабочих целей. И еще раз повторю: следует помнить о том, что цель и план – это две разные вещи.

Цель имеет три составляющие – потребность, мотивация и осознанность. Потребность, личная ли она, или бизнесовая, практически всегда основана на всем известной пирамиде Маслоу. В первую очередь наши цели исходят из того, что нам действительно необходимо. Начиная от базовых физиологических потребностей, и далее по цепочке: безопасность – принадлежность к социуму – потребность в уважении и, в конце концов – потребность в самовыражении.

Расшифрую более подробно эти пять групп потребностей для понимания того, что нас впоследствии мотивирует на действия:

Физиологические потребности: утоление голода, жажды, сексуальных желаний и прочих.

Потребности в безопасности и защите от боли, страха, неустроенности и т. д.

Нужда в связях с социумом, любви, нежности, идентификации и прочее.

Поиск самоуважения, признания, одобрения.

Необходимость самоактуализации, понимания, осмысления, реализации своих возможностей, способностей.

Потребности человека и компании формируют у них мотивацию – как раз то, что подталкивает нас к действию. И на этом этапе необходимо оценивать не факт мотивации, а ее силу. То, насколько вы замотивированы на реализацию своей цели. В идеале потребность совершенно необходима, но не настолько, чтобы затмевать разум и заставлять совершать ошибки. Поэтому третьей составляющей целеполагания является осознанность. Для достижения конкретной цели, она должна быть обдуманной и минимально эмоциональной. При реализации, для мотивации исполнителей, выдавайте эмоции сколько хотите, но на этапе определения цели нужен расчет. Честное перед собой решение: ради чего нам это действительно надо. В ином случае появится стартовая ошибка, и вы будете бежать не в ту сторону. Скорее всего – ровным строем и с нужной скоростью, потому что вы правильно это запланировали.

Именно с планирования начинается предметное управление; необходимо очень внимательно подходить к этому процессу, и тратить на планирование очень большие усилия и много времени. Кроме цифр обязательно, необходимо прописывать перечень действий, делая которые, персонал неизбежно придет требуемому результату. Цели, задачи и цифры – три сущности, не расписав которые, вы никогда не придете к желаемому. Если, конечно, вы его определили. Повторюсь: если нет цели, то как вы узнаете, что вы пришли?..

Цель – точка, в которую ты хочешь прийти, результат, которого ты хочешь достичь. Задачи – это шаги, которые нужно сделать на пути к цели. Формулировка цели начинается с вопроса «чего я хочу», задачи – «как мне этого достичь». Ну а цифры рождаются из сопряжения хотелок и возможностей. Классическим планированием в цифрах является бюджетирование деятельности. Финансистов слабо волнует, как; для них главное – кто, когда и сколько. А вот я бы на вашем месте очень сильно задавался вопросом как. Это вообще самый главный вопрос при планировании любой цели и задачи. Ответ на этот вопрос сразу, автоматически предполагает просчет ресурсов для решения любой задачи или достижения цели.

Про организацию дальше по тексту будет очень много информации, примеров и кейсов. Администрирование – очень нудная и скучная, но катастрофически необходимая часть бизнеса.

Что такое мотивация и контроль, как, кого и когда мотивировать и контролировать, и что вообще делать с управлением персоналом – этому посвящена вторая часть книги: «Люди – новая нефть».

А сейчас вернемся к тому, как трудно быть Боссом.