деятельностью, а отчётностью. В первые пару лет, помимо уже указанных, считались такие показатели, как: общее количество квадратных метров торговых площадей, количество сотрудников, участников бонусных программ, количество чеков, проходимость, конверсия на вход, конверсия на продажу, средний чек, глубина чека, капитальные затраты, текущие расходы, заёмные средства, собственные средства, остатки и так далее. Но это не самое страшное. Самое страшное – количество возможных производных для «диванной аналитики», ведь можно было посчитать выручку с 1 кв. м., выручку на 1 сотрудника, долю фонда оплаты труда офиса от общего объёма и множество других самых разнообразных, в целом, о чём-то говорящих показателей. Царила абсолютная контролируемая анархия. Можно было узнать всё что угодно, попытаться сделать самые разнообразные выводы, но главное – полностью размывался фокус, который для коммерческой организации один – прибыль.
Осознание этого факта привело к созданию достаточно уникальной разработки в системе учёта, которую назвали «Я-инвестор». Её идея предельно проста – в зависимости от рода деятельности, каждый сотрудник наконец-то стал выдавать 3—5 наглядных отчётов на ежедневной основе, не требующих никакой дополнительной обработки и анализа. В них инфографикой демонстрируется, где существуют проблемные зоны и на что необходимо обратить внимание. Фокус на выбранных показателях числом не более 5 позволил уделять формированию отчётов и анализу ситуации максимум 15 минут в день, а всё остальное время посвящать работе над эффективностью. Этот прорывной подход дал чувствительный толчок к её скорейшему росту.
Не обошлось без экспериментов со схемами зарплат продавцов. История со счастьем не прожила и месяца, а вот попытки «навести справедливость» в вознаграждении в соответствии с результатами труда долго не могли привести к нужному итогу. Сложность заключалась в том, что зарплата сильно зависела как от места, так и от количества сотрудников. Раньше это решалось просто – корректировками планов. Их снижение по окончании месяца на основании каких-либо объяснений работников торговых точек привело к тому, что руководители, в чьих полномочиях находился вопрос, вставали на сторону продавцов и, соответственно, были «хорошими». А кто настаивал, что планы надо выполнять, – всегда вызывал недовольство. Категорическая отмена порочной прошлой схемы работы вызвала массу негодования. Однако лишь после неоднократной демонстрации жёсткой позиции, что корректировок больше не будет, вопрос с повестки дня снялся.