Предисловие

Цели построения системы продаж.

Профессиональная система продаж строится ради достижения трех вполне определенных целей:

1. Гарантированный сбыт.

Вашей компании нужен определенный объем продаж, чтобы бизнес был рентабельным. Плюс некоторый дополнительный доход для текущего маневра. Необходимый для этого объем продаж и называется уровнем гарантированного сбыта. Вне зависимости от сезона, колебаний рынка и форс-мажоров ваша система продаж должна обеспечивать необходимый объем продаж. От гарантированного до среднего, высокого или исключительного. Но ниже гарантированного уровня объем продаж спускаться не должен. Ни при каких обстоятельствах. Если это так, цель гарантированного сбыта достигнута.

2. Независимость от кадров (или непрямая зависимость).

Чтобы проверить, выполняется ли эта цель, вам надо перечислить в уме всех людей, занимающихся продажами – от человека, обеспечивающего самый большой объем продаж до новичка. И если самого важного для продаж сотрудника, например Руководителя, нельзя изъять из бизнеса, чтобы продажи не упали значительно – в компании нет системы продаж.

Если одного, самого лучшего специалиста по продажам изъять можно, но сразу двух уже нельзя, значит, эти двое могут выходить в отпуск и заменять друг друга. Уже неплохо, но не идеально. Как же сделать систему продаж близкой к идеалу?

В грамотно налаженной системе продаж могут быть заменены до 4-х лучших менеджеров по продажам одновременно без серьезного ущерба для бизнеса. При этом продажи, конечно, могут снизиться. Ведь мы заменяем самых лучших. Но если цель гарантированного сбыта при этом будет выполняться, значит, цель независимости от кадров также выполняется.

3. Планируемое увеличение сбыта.

Гарантированный сбыт это хорошо, но… недостаточно. Бизнес должен расти и развиваться. И для развития бизнеса необходимо постоянно увеличивать продажи. Например, вы поставили цель: увеличение продаж на 30% (или 50%) в год. Грамотно выстроенная система продаж должна помочь реализовать эту цель. Просто на основании того, что она поставлена и есть предпосылки для ее реализации. Если система не работает – это не система.

Для того, чтобы правильно управлять продажами, нужно знать что это такое.

Продажи играют важную роль в большинстве работающих на рынке компаний. Люди, которые осуществляют продажи, могут либо привести компанию к процветанию, либо разорить ее (но это лишь в случае, когда за ними никто не следит). Действия самого эффективного специалиста или отдела в области маркетинга всегда может свести на нет безграмотный отдел продаж.

Развитие маркетинга, особенно в области электронной коммерции, позволили говорить о продажах без продавца: когда покупатель сам находит на сайте нужный ему товар и самостоятельно оформляет покупку и оплачивает ее, после чего компании-продавцу остается только доставить товар или просто выдать его.

В то же время, полностью отказаться от личности продавца и искусства продаж рынок пока не может. И чем дороже товар или услуга, тем важнее профессионализм продавца и тем дороже может оказаться каждая ошибка при проведении переговоров.

И если для рынка b2c (от англ. business to client), когда компания продает товар или услугу физическому лицу, функция продавца может сводиться к помощи по поиску товара на полке или красивой упаковки этого самого товара; то на рынке b2b (от англ. business to business) – когда компания продает товар или услугу другой компании, правильность проведения продажи всегда играет важную роль в бизнесе компании-продавца.

Поэтому, если компания работает на рынке b2b, руководитель должен уделить особое внимание правильному выстраиванию процесса продаж.

Что представляет собой сам процесс продажи?

Продажа – это сделка по купле-продаже товара или услуги. Договор купли-продажи считается заключенным после того, как продавец, направивший предложение заключить договор (оферту), получает от покупателя согласие на сделку, то есть акцепт. Если чего-то одного не хватает, а именно оферты или акцепта, сделка не может быть признана действительной, а договор заключенным.

Поэтому продавцу нужно обязательно каким-либо образом выразить свое предложение: письменно, устно, в графическом, видео, аудио формате или в электронном виде, а покупатель должен выразить согласие на это предложение.

Вроде бы все просто: нравится предложение – покупатель дает согласие, не нравится – не дает согласие.

Так бы оно и было, если бы не разнообразие и конкуренция.

Разнообразие похожих товаров, с идентичными или близкими функциями и характеристиками, сбивает покупателя с толку, заставляет его очень долго думать и может даже привести к решению отказаться от покупки.

Конкуренция также не способствует скорости принятия решения покупателем. Если клиент знает, что такой же товар или услугу он может получить в другой компании, обычно он стремиться сравнить цены или иные условия сделки. И только осознав, что осуществляет лучший выбор, он со спокойной душой соглашается что-то купить.

И вот здесь профессиональные навыки продавца очень важны: они могут помочь покупателю быстро понять, что именно это предложение из всех, представленных на рынке, самое лучшее для него, ему не стоит даже сравнивать с другими предложениями, а нужно… ПОКУПАТЬ. Или сравнить, но выбор остановить на вашем предложении.

Чтобы хорошо продавать, нужны две составляющие:

Продукт;

Продавец.

Почти невозможно осуществить продажу, если и то и другое низкого качества. Трудно продавать, если что-то одно значительно хуже, чем у конкурентов. И легко продавать, если и продукт и продавцы лучше, чем у любого конкурента.

Если вы не можете улучшить качество продукта, который вы продаете, вам остается улучшить своих продавцов, и тем самым повысить продажи.

Чем больше сотрудников в компании участвуют в продажах, тем сложнее ими управлять и обучать их продажам.

Всегда нужно начинать с руководителя. Желательно, чтобы руководитель компании, и, конечно, руководитель отдела продаж, должны знать о продажах своего продукта все, или почти все.

Если руководитель не знает, как продавать продукты компании, то вряд ли его подчиненные смогут сделать это лучше него.

Чтобы продавать, нужно идеально знать свой продукт (товар или услугу), уметь его презентовать, уметь хорошо общаться с клиентом (это касается и работы после осуществления первой продажи), не забывать мелочей, важных в продажах.

Если продажами занимается только один человек, ему легче контролировать качество коммуникаций с клиентами. При наличии отдела продаж, руководителю придется контролировать деятельность каждого менеджера, следить за его эффективностью, собирать у клиентов отзывы об их работе, мотивировать на повышение продаж, обучать их, поощрять лучших и увольнять худших.

Есть два способа увеличения объема продаж:

Увеличить количество контактов с потенциальными клиентами

Повысить конверсию каждого контакта (процент реализации переговоров в продажи)

Увеличение количества контактов достигается (если мы имеем в виду прямые продажи) с помощью найма дополнительных менеджеров или (более предпочтительный вариант) повышения работоспособности уже имеющихся менеджеров.

Повышение конверсии – очень важный драйвер роста продаж, особенно если количество клиентов на рынке ограничено. Стремление не упустить ни одного потенциального клиента и умение найти ключ к каждому собеседнику – необходимые составляющие повышения конверсии продаж. При правильном построении системы продаж в компании конверсия продаж может доходить до 50% (или выше) от каждого контакта с потенциальным клиентом.

Для повышения эффективности продаж, руководителю следует грамотно выстроить в своей компании систему продаж.

Глава 1. Построение системы продаж

Построение системы продаж – это преобразование механизма привлечения клиентов и заключения договоров в новую форму, при которой обучение, контроль, отчетность и взаимодействие с клиентами становятся составными частями единого процесса.

В большинстве компаний есть Отдел продаж, в крупных Департамент продаж, но не во всех организациях действительно стремятся выстроить систему продаж.

Чаще Руководителя, Владельца бизнеса интересует лишь:

1). Много ли продали?

(и)

2). Какова чистая прибыль?

Но этого недостаточно. Почему? Вот несколько причин:

1. В среднестатистической компании половина заявок и звонков не обрабатывается: менеджеры не успевают снять трубку, не перезванивают, стремятся работать только с теми, кто легко идет на сделку, – таким образом, более половины возможных сделок не заключается, фирма теряет прибыль.

2. Чем дольше работает менеджер по продажам и чем больше у него постоянных клиентов, тем меньше активности он проявляет в поиске новых клиентов. Достаточный для него объем продаж достигается за счет постоянных клиентов и их рекомендаций. Как результат – продажи не растут, а медленно, но верно – падают.

3. Можно обеспечить один и тот же объем продаж с помощью 10-ти неэффективных менеджеров или 5-ти эффективных. Разница будет в себестоимости этих менеджеров: понятно, что пять менеджеров обойдутся компании в меньшую сумму, чем десять. При этом каждый из них будет зарабатывать больше, а значит, будет удовлетворен оплатой труда, что обычно влечет снижение текучести кадров. Менеджер, умеющий продавать (знающий все преимущества продукта и технологии продаж), продает в 2-3 раза больше.

4. Если используется только один канал продаж и по тем или иным причинам он ослабевает или иссякает, то сразу проседает и весь бизнес, прибыль снижается, идет сокращение сотрудников, что еще больше снижает оборот, а затем и прибыль. Как итог: компания перестает играть значимую роль на рынке или вообще разоряется. Необходимо использовать минимум 3-5 каналов привлечения клиентов (в зависимости от вида бизнеса).

5. Продажи, даже большие еще не гарантируют прибыльность. Если не считать все затраты, дебиторскую задолженность, долговую нагрузку, динамику изменений, активы на конец отчетного периода, если не планировать и не прогнозировать, – по прошествии определенного количества времени может оказаться, что компания в серьезном минусе.

Что же отличает Построение системы продаж от организации обычного отдела продаж? Это такие признаки, как: стандартизация, автоматизация, обучение, аттестация, мотивация и контроль. Рассмотрим, как достичь этой системности.

Стандартизация. Для того, чтобы все менеджеры работали по единым стандартам, имели общие цели, ориентиры, умели быстро и качественно выполнять задачи, поставленные руководством, необходимо разработать и внедрить в практику внутренние документы, регулирующие их деятельность. К таким документам относятся: Должностные инструкции, Инструкция по работе в CRM, Приказ о мотивации, Приказ о тарифной сетке и оплате труда, Приказ о Графике работы, Приказ о дисциплине труда, Правила внутреннего трудового распорядка, Положение об обучении и аттестации, Положение о мотивации и KPI, Маркетинговая стратегия, План продаж, Отчет о продажах, Отчет о проведенных мероприятиях, Схема конверсии (воронка продаж) и другие документы, введение которых диктует практика развития бизнеса.

Автоматизация. Основным инструментом автоматизации бизнеса выступает сегодня внедрение CRM. Существуют различные CRM-системы: платные и бесплатные, стандартные (коробочный продукт) и индивидуальные, облачные и установленные на рабочий сервер компании. У разных разработчиков есть свои плюсы и минусы, но очевидно одно – без CRM системы бизнес работает хуже, чем с CRM. С внедренной CRM-системой руководитель может постоянно отслеживать все основные показатели деятельности компании, ставить задачи сотрудникам, отслеживать их выполнение, иным образом контролировать работу сотрудников. С CRM-системой бизнес становится прозрачным и простым в управлении.

Реализация плановых показателей, достижение промежуточных и итоговых результатов также видна в системе CRM.

Обучение. Во многих компаниях обучение сотрудников не проводится совсем или проводится хаотично, очень редко или только части кадрового состава. Понятно, что такую ситуацию нельзя назвать удовлетворительной.

Обучение сотрудников должно отвечать следующим требованиям:

1. Единые стандарты обучения;

2. Уникальность учебной программы, учитывающей особенности бизнеса;

3. Регулярность;

4. Аттестация по итогам обучения.

Отправлять сотрудников на обучение в ВУЗ или Учебный центр имеет тот недостаток, что обучение будет общим, не по программе, специально разработанной для Вашей компании. Кроме того, улучшение отдельных сотрудников не всегда влечет улучшение работы всей команды. Как же обеспечить командный подход?

Часто руководители приглашают бизнес-тренеров для проведения корпоративного тренинга. Командный подход при этом реализуется с успехом, но остальные недостатки: общая, а не специализированная программа обучения и отсутствие аттестации по итогам обучения, – остаются.

Единственным верным решением для регулярного обучения сотрудников является Корпоративный университет. Корпоративный университет отличается наличием собственных учебных программ, методических материалов, системы аттестации и контроля над обучающимися сотрудниками, а также специалистов, отвечающих за процесс обучения и повышения эффективности работников по итогам обучения.

Аттестация. Менеджеры должны регулярно проходить аттестацию в виде, например, устного экзамена или теста (письменного или электронного). Аттестация может быть квалификационной (повышение разряда, должности) или для проверки уровня знаний, навыков. Если аттестация не проводится, менеджеры очень быстро забывают те знания, которым их обучили, и ту информацию, которою они всегда должны помнить для успешной работы с клиентами. Если Вы хотите, чтобы менеджеры говорили и делали все правильно, а не так, как им легче и удобнее, Вам придется проводить аттестации. В противном случае результаты будут непредсказуемыми: у талантливых от природы людей показатели продаж будут высокими, а у обычных людей – показатели будут низкими или очень низкими.

Мотивация. Существует несколько теорий мотивации. Самые современные – это Теория Удовлетворенности и Теория Справедливости. Теория Справедливости гласит, что люди соотносят полученное вознаграждение к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей за подобную работу. Если коллега получил большее вознаграждение за аналогичную работу, то у сотрудника возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение для восстановления справедливости, исправить дисбаланс. Люди могут восстанавливать справедливость либо уменьшив усилия, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Основной вывод Теории Справедливости заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что получаемое вознаграждение справедливо, они будут уменьшать интенсивность труда. Теория Удовлетворенности или Модель Портера-Лоулера заключается в том, что производительный труд ведет к удовлетворению. Согласно теории человеческих отношений удовлетворение способствует достижению результативности труда, иными словами, более довольные рабочие лучше трудятся.

Здесь нужно отметить, что на самом деле у человека нет потребности трудится. Люди могут испытывать удовольствие от работы, но не удовлетворение, – это разные вещи.

Мотивация может быть материальной и нематериальной, причем вторая часто не менее эффективна, чем первая. Мотивация – это не только поощрения (премия, бонус и пр.), но и санкции (депремирование, лишение привилегий и т.д.).

Мотивацию необходимо привязывать к KPI – ключевым показателям эффективности. В различных компаниях они могут иметь свои особенности. Необходимо выделить в вашем бизнесе 3-5 таких показателей, например, объем продаж, количество положительных отзывов, количество постоянных клиентов, и установить план на выполнение каждого показателя. Затем привязать выполнение плана к премии или бонусам. Сотрудники будут стремиться выполнить показатели максимально хорошо, иначе они потеряют в деньгах.

Замотивированный сотрудник работает лучше, не замотивированный – хуже. Тот, кто отрицает этот очевидный факт – просто пытается замаскировать свою жадность, а также лень и нежелание поощрять сотрудников за хорошую работу.

Контроль. Как контролировать сотрудников: лично или удаленно? Контроль – это выполнение задач или что-то еще? Можно ли контролировать творческих людей?

Начнем с того, что контроль может быть разным: тотальным, навязчивым, жестким или почти незаметным, опосредованным, гибким.

Представляется, что вместо установления подавляющего, жесткого контроля лучше создать систему правил, которая сама будет регулировать большинство вопросов. В системе должны быть прописаны санкции за определенные нарушения или невыполнение плана и прочее. Тогда виноватым в неполучении каких-то благ становится не начальник, а сам менеджер, поскольку этой системе правил подчиняются все, и начальник в том числе.

Но не все можно прописать в правилах, часто на рабочий процесс влияют личные отношения, симпатии и антипатии, настроение и состояние здоровья. Все это необходимо учитывать и корректировать поведение сотрудников еще до открытого проявления конфликта или иной неблагоприятной ситуации. Для этого проводятся беседы с сотрудниками, – формальные и неформальные (например, в обеденный перерыв), неожиданные поощрения (устные, письменные, материальные), совместные мероприятия, направленные на сплочение команды, внедрение Системы вовлеченности сотрудников и многое другое.

Если не держать руку на пульсе, не знать что хочет и чем дышит команда, вместо нее можно получить просто кучку разрозненных людей, приходящих на работу только для того, чтобы дождаться дня получения зарплаты.

Контролировать можно и нужно каждого сотрудника, причем постоянно, но контролировать его нужно не подавляя, а помогая, мягко направляя к нужному курсу, если он сбился, с помощью поощрений подталкивая к еще более высоким результатам, если менеджер все делает правильно.

Контроль необходимо воспринимать не как слежку или недоверие, а как антоним слову «безразличие». Если вам небезразличны ваши менеджеры, они это заметят и оценят.

В настоящее время существует две концепции построения эффективной системы продаж: Лидогенерация и Команда профессионалов. При лидогенерации основной упор делается на маркетинг и грамотную работу с клиентами на всех этапах продаж, причем на первое место выходит автоматизация и единые стандарты. При формировании команды профессионалов основное внимание уделяется подготовке каждого менеджера, его умению вести сложные деловые переговоры, находить нестандартные решения, выработать креативный подход и способность найти выход в любой нестандартной ситуации.