Цитаты из книги «Вовлечённость и лояльность персонала от А до Я»

Надо понимать, что уровень мотивации непостоянен, она день ото дня расходуется и требует регулярной «подзарядки».

Любой руководитель подразделения может компенсировать условия и недостатки культуры в организации, подтягивая к ней сотрудников, а может их усилить.

«Комфорт труда» выясняет, удовлетворены ли сотрудники рабочим местом, офисом, средствами труда. Неудобная офисная мебель, морально устаревший софт и отсутствие необходимой оргтехники неизбежно тормозят развитие вовлеченности.

Важным фактором также является организация рабочего процесса с учетом норм безопасности (метрика «Безопасность»). Пренебрежение вопросами здоровья сотрудников на рабочем месте неизбежно ведет к снижению продуктивности.

Первая – «Оплата». Ее размер – один из главных мотиваторов к труду. Если сотрудники считают, что им платят недостаточно, их производительность падает или они начинают искать новое место работы. Вторая метрика в нашей методике – «Условия труда». Здесь идет речь о физических параметрах окружения, таких как жара, холод или шум в офисе. Некомфортные условия ведут к снижению концентрации внимания и, как следствие, к частому появлению ошибок в работе.

• В рамках индивидуальных встреч заполнять своего рода «чек-лист» навыков и опыта, чтобы выяснить, чего сотруднику не хватает для выхода на следующую карьерную ступень. • Поощрять желание заняться самообучением, участвовать в профессиональных мероприятиях и кросс-функциональных проектах компании. • Делегировать сотрудникам задачи, соответствующие их профессиональной подготовке на уровне «планки». • Создавать «вызовы» – то есть задачи следующего уровня сложности, чтобы подчиненные смогли раскрыть свои сильные стороны и увидеть профессиональные горизонты.

• На командной встрече объяснить сотрудникам, по каким критериям оценивают в компании шансы на карьерное повышение. • Рассказывать подчиненным о том, какие более высокие должности доступны в подразделении и компании, какие навыки и опыт откроют к ним дорогу. • Информировать сотрудников об альтернативных вариантах вертикального карьерного развития – горизонтальном и экспертном. • Обсуждать на встречах истории успеха тех сотрудников, кто сделал в компании карьеру – как это произошло, благодаря чему они получили повышение, какие уроки из их опыта можно вынести.

Развитие сотрудников – зона ответственности непосредственного руководителя.

Лидер должен объяснить своей команде критерии оценки кандидатов на повышение.

Наконец, сотрудники должны четко понимать, какие требования выдвигают к кандидатам на повышение. Только в этом случае они сумеют правильно выстроить свой путь развития. Понятность условий и возможностей – очень важный элемент карьерных перспектив как фактора.