© Александр Жакупов, 2021

ISBN 978-5-4474-8826-0

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Введение

Каждый из нас время от времени берет на себя роль руководителя. У одних об этом говорит запись в трудовой книжке, другие руководят собственным бизнесом. Хотя для того, чтобы быть руководителем, необязательно иметь личный кабинет с соответствующей вывеской на двери.

Необязательно, чтобы по телефону с важными людьми вас соединял ассистент. И даже необязательно иметь сотрудников в подчинении. В любом случае вы являетесь руководителем. И если вы не руководите людьми, то, по крайней мере, руководите отдельными процессами или проектами, в которых вы являетесь исполнителем.

Мы определяем разные цели практически ежедневно: когда заказываем еду в кафе, ресторане или службе доставки на дом; когда определяем конечную точку маршрута водителю такси; когда описываем парикмахеру стрижку, с которой мы хотим выйти из салона; когда мечтаем о новом доме, квартире, машине; когда заказываем ремонт у руководителя бригады строителей; когда описываем портному детали будущего костюма…

Некоторые из целей мы определяем очень конкретно, и исполнителям понятно, какого именно результата работы мы от них ждем.

Часть целей имеют критерии, и исполнителям так же понятно, как именно заказчик будет измерять успех достижения цели.

Практически каждая из перечисленных целей в глазах исполнителя является достижимой. Исполнители некоторых из целей даже понимают, почему она действительно значима.

Время достижения одних целей мы определяем, других – нет.

В книге руководителем мы будем называть любого человека, который определяет цели и задачи и их исполнителей. Исполнителем – человека, который будет обеспечивать достижение цели. Причем в рамках одной цели это может быть один и тот же человек.

Наверняка вы обращали внимание, что когда говорят о постановке задачи, целеполагании, определении образа результата и тому подобном, чаще всего вспоминают старый добрый S.M.A.R.T.

Принципы S.M.A.R.T., пожалуй, неизвестны только тем, кто не интересовался целеполаганием вообще. И в этой книге не будет их подробнейшего описания. В ней каждый читатель сможет найти именно технологию создания умной¹ цели.

При определении, какая цель или задача будет по-настоящему умной, часто возникают сложности.

Например, когда определяется не цель, а некий эффект, который ожидается от выполнения цели: определенная прибыль, доход, сокращение расходов. В S.M.A.R.T. за это отвечает R (Relevant) – почему задача актуальна, значима, чему она релевантна.

Если мы работаем не с результатом, а с этим эффектом: конкретизируя его (S. – Specific), добавляя измерителей (M. – Measurable), обеспечивая достижимость (A. – Attainable, Achievable) и определяя сроки (T. – Time-bound), то S.M.A.R.T.-цели так и не получится. Получится конкретный, измеримый, достижимый, определенный во времени эффект (которому должна быть релевантна цель).

Например, когда определяется, какие плановые показатели необходимо выполнить. Помимо того, что не определена конкретная цель, перед сотрудниками стоит задача влиять на показатели. Это может спровоцировать их влиять на эти показатели напрямую, придумывая махинационные схемы влияния на них, искажая данные в отчетах, приносящие ущерб вашей организации или клиентам (а значит, опять же вашей организации). Исполнители могут найти разные способы накрутки этих показателей.

Вспомните тестирования в школе, где ключевые показатели – не знания, а процент правильных ответов. И какими разными способами ученики начинают влиять на сам процент.

Вспомните социальные сети – конкурсную «накрутку лайков», где их количество определяет победителя.

Вспомните водителей автомобилей, влияющих на отсутствие штрафов соблюдением ПДД только в местах, где есть камеры или сотрудники ДПС.

Как сформулировать задачу так, чтобы сотруднику было понятно, на что ему необходимо влиять? Как вы можете повлиять на достижение желаемого эффекта на этапе определения цели? Какая задача сохранит лояльное отношение клиентов и сотрудников и принесет большие доходы при меньших расходах? Как сформулировать цель, которая не спровоцирует исполнителя сослаться на влияние внешних факторов или добиться высоких показателей обманом?

Время от времени эти критерии умной цели ошибочно называют технологией. А порой представляют S.M.A.R.T. как принципы уже готовой умной цели, но при этом технологии составления такой цели не предлагают.

Представьте себе, что вам вместо рецепта приготовления борща просто озвучили, что он должен быть на Всю семью, Красным, Украшенным зеленью, Соленым в меру, Наваристым, Овощным. Если у вас есть уже готовый борщ, то вы сможете его оценить по этим критериям.

Какой технологией воспользоваться, чтобы получился именно запланированный результат? Что понадобится для того, чтобы в итоге получилось полное соответствие поставленной задаче?

А ведь от владения технологией или хотя бы от возможности ее найти зависит: будет ли соответствовать полученный борщ – В.К.У.С.Н.О.

Так и с умной задачей – мало иметь набор итоговых критериев для того, чтобы ее составить. Необходим алгоритм ее формулирования, коим принципы S.M.A.R.T. выступать не могут. По ним можно лишь проверить уже составленную цель или задачу – соответствует она им или нет.

Даже если вы уже являлись участниками тренингов по целеполаганию, читали литературу, статьи по этому направлению – книга будет не менее полезна для вас. Ведь чаще всего вместо технологии мы получаем просто подробное описание каждого из принципов.

Если я читаю книгу или статью о здоровом образе жизни, то мне будет недостаточно узнать, каким будет мое здоровье и каким будет мое тело по итогам работы над собой. Мне нужны готовые алгоритмы, технологии, способы достижения данных результатов. И в этой книге вы найдете пошаговый алгоритм построения умных целей.

Часто умную цель ошибочно формулируют набором действий, которые необходимо совершить, но никак не конечной целью.

Например: прочитать книгу или посетить тренинг. Не узнать что-нибудь, не зарядиться определенными эмоциями, не научиться использовать технологию, не развить определенную скорость чтения или понимание текста на иностранном языке, а просто прочитать или принять участие.

И нет ничего удивительного в том, что исполнители сосредотачиваются на самом процессе, получив подобную задачу-действие. Ведь они упускают главное – что должно получиться в результате их работы.

А как сосредоточиться на цели сотруднику, например, клининговой компании, если перед ним стоит задача: пол должен быть вымыт, а не пол должен быть чист? Как не сосредоточиться на процессе сотруднику, раздающему листовки, если перед ним стоит задача раздать их, а не добиться того, чтобы потенциальные клиенты узнали об акции?

И даже если мы уточняем задачу измерителями, временем, наделяем ее значимостью, создаем все условия для ее достижения – цель, которую мы задали процессом, будет воспринята сотрудником не как некий результат, которого необходимо достичь, а как процесс.

На чем важно сфокусировать внимание, чтобы процесс не был совершен ради процесса? Как определить цель до определения способов ее достижения? Достаточно ли будет только «прочитать и посетить» для достижения реальной цели, или стоит прочесть другую книгу, посетить другой тренинг, или вообще не посещать тренинг, а сосредоточиться только на книге?

Если вас интересуют ответы на эти и другие вопросы относительно целеполагания, то рекомендую вам прочесть эту книгу до конца, поскольку в ней вы найдете готовый рецепт – конкретную технологию определения целей и задач, соответствующих S.M.A.R.T.

Если вы являетесь руководителем (или собираетесь им стать), книга поможет вам в определении задач для ваших подчиненных:

– как добиться понимания сотрудником того, что вы от него хотите;

– зачем ему необходимо добиться этой цели;

– с помощью чего он может этого добиться;

– почему ему по силам выполнить эту задачу.

С помощью этой книги вы можете просто обучить ваших сотрудников технологии поиска умной цели. В свою очередь они будут превращать плановые показатели вашей организации в конкретные цели для самих себя и для своих подчиненных.

Если ваш руководитель, на ваш взгляд, ставит цели, которые кажутся вам недостижимыми, непонятными, у вас возникает вопрос «зачем мне это делать?», то технология, изложенная в этой книге, поможет вам достигать качественно новых результатов и улучшить взаимопонимание с вашим руководителем.

Целеполагание – один из важнейших инструментов личностного роста. Поэтому если вы хотите получать большее не только в работе, но и в жизни, то технология определения умной цели для вас также будет незаменимой – будь то воспитание детей, ориентация их на амбициозные цели или работа над самим собой.

В книге собраны в единый алгоритм технологии определения результата, его критериев, сроков и способов достижения, наделения результата в глазах вашего сотрудника или собственных важностью и достижимостью.

В ней нет примеров компаний «Toyota», «General Electric» и прочих, распространенных в бизнес-литературе. Читая эту книгу, вам предстоит работать с примерами тех результатов, которые вам по-настоящему важны – вашими собственными.

Это интерактивная книга, и в ней вы можете выполнять предложенные автором упражнения. Поэтому в результате ее прочтения у вас возникнут не только детальное понимание принципов S.M.A.R.T., но и цели, которые начнут работать в ближайшее время, и шаблоны умных целей, которые вы сможете использовать уже во время чтения.

Одна из самых важных задач этой книги – научить уважаемого читателя каждую из своих целей определять таким образом, чтобы она соответствовала пяти принципам S.M.A.R.T.

Часть этих принципов мы уже соблюдаем интуитивно, часть – осознанно. Эта книга поможет вам разглядеть все, что вы уже умеете в определении умных целей и научиться их применять в той области, где это пока не получается, но необходимо.

Многие ошибочно вместо определения цели определяют только KPI². А ведь лучнику для получения награды в соревнованиях (которая может выступать в качестве его KPI) нужно целиться не в медаль, а в мишень.

И как бы четко мы ни формулировали KPI для своих сотрудников или себя самих, сколько бы ни добавляли процентных соотношений, цифр и прочих количественных индикаторов, исполнители чаще видят внешние обстоятельства или людей, влияющих на эти индикаторы. И часть этих внешних факторов действительно оказывает большее влияние.

Некоторые руководители полагают, что результаты работы их подчиненных или процессов, которые они организовали, больше связаны с особенностями исполнителей или особенностями внешних обстоятельств. Давайте порассуждаем, кого мы считаем настоящим профессионалом в своей работе.

В футболе – это игроки, которые могут разрешить даже очень сложную ситуацию в пользу своей команды.

На кухне ресторана – это повар, который даже при скромном наборе продуктов может создать настоящий шедевр кулинарного искусства.

В медицине – это врач, который может вернуть к полноценной жизни пациента с тяжелыми осложнениями.

В продажах – это продавец, который может заинтересовать клиента продуктом, до общения с продавцом тому совершенно неинтересным.

От автомеханика-профессионала мы ждем, что искореженная в аварии машина вновь будет на ходу.

Наверняка вы уже обратили внимание на то, что профессионалами мы называем тех, кто может обеспечить максимальную разницу между тем, что он имеет на «входе» и тем, что получает его клиент на «выходе».

А какого руководителя мы можем назвать настоящим профессионалом? Какой разницы