Введение, или Как читать эту книгу

«Однажды к старому Учителю китайских боевых искусств пришёл ученик-европеец и спросил:

– Учитель, я чемпион своей страны по боксу и французской борьбе, чему ещё вы могли бы научить меня?

Старый мастер помолчал некоторое время, улыбнулся и сказал:

– Представь себе, что, гуляя по городу, ты случайно забредаешь на улАицу, где поджидают несколько громил, мечтающих ограбить тебя и переломать тебе рёбра.

Так вот, я научу тебя не гулять по таким улицам».

* * *

Мой дорогой читатель,

в жизни любого человека есть вещи главные, а есть второстепенные. У каждого из нас свои приоритеты и своё понимание благополучия и успеха. В соответствии с этим мы и строим свою жизнь.

Бывает, что она никак не выстраивается – детали не соединяются друг с другом, рассыпаются, теряются, возведённые башни рушатся. Значит, нужно менять стратегию строительства, а как это сделать?

В этой книге я выношу на поверхность большое количество гипотез и приглашаю тебя поразмышлять над ними. Я верю, что именно размышления – двигатель прогресса, и если мои сочинения расшевелят твои мысли, то я достиг своей цели!

Например, притча, приведённая выше, несёт в себе несколько глубоких идей. Интересно, какую из них ты увидел первой?

Для меня здесь главное вот что: высшее мастерство – это умение «не гулять по таким улицам». Иными словами – организовывать свою жизнь таким образом, чтобы никогда не оказываться среди неприятностей и проблем. Всегда идти безопасными дорогами, ведущими в нужном тебе направлении. А это и есть стратегия жизни.

Об этом моя книга.

В ней ты найдёшь несколько разделов.

Во-первых, это «Тридцать два манёвра мудрого руководителя» – целый ряд точных действий, которые могут пригодиться тебе, чем бы ты ни занимался. Кстати, не обязательно быть руководителем компании для того, чтобы их применять. Каждый из нас – руководитель как минимум своей жизни.

В разделе «Достижение личных целей: стратегический подход» мы поговорим о том, что любое действие в настоящем обусловлено тем, как человек видит своё будущее. Это, кстати, и есть одна из вышеупомянутых гипотез. Согласишься ты с ней или захочешь опровергнуть? Прошу тебя, не торопись делать ни того, ни другого, пока не познакомишься с ней поближе.

Следующая часть: «Как проводить собрания, или сила открытых вопросов». И речь пойдёт не столько о собраниях, сколько об открытых вопросах. Конечно, в первую очередь их удобно применять в работе с коллективом. Но вопросы можно задавать не только другим, но и самому себе – пользы будет не меньше. Ключевое умение – задавать их правильно.

Далее я расскажу о десяти речевых стратегиях, простых, но очень действенных. Причём действенных в любых ситуациях – в разговорах с сотрудниками, друзьями, жёнами и детьми. На своём опыте я убедился, что эти манёвры способны творить чудеса – в том смысле, что эффект их применения зачастую превосходит ожидания.

Затем я познакомлю тебя с тремя уроками жизни о деньгах – куда же без них! Отношения с деньгами – одна из самых трепетных тем в современном обществе. Как не испортить эти отношения, на чём их строить и как развивать? Может быть, как раз эти уроки тебе и пригодятся.

Кроме этого, поговорим о долгосрочных стратегиях жизни. Это серьёзный разговор – именно потому, что он касается твоей собственной жизни, читатель. А отправной точкой в разговоре будет такая гипотеза: не важно, как высоко человек забрался по лестнице; гораздо важнее, прислонена ли лестница к нужной стене. Представил себе эту картинку? Так вот, долгосрочная стратегия жизни – это умение выбрать правильную стену. А подняться по лестнице на самый верх – дело техники, доступное каждому.

В седьмой части – «Десять уроков стратегического мышления» – я обобщаю и подвожу итоги по всем предыдущим частям. Повторю самые главные идеи, основные гипотезы и темы для размышлений.

А после изучения этих разделов самое время немного расслабиться и почитать притчи – мои самые любимые мудрые истории, которые я часто вспоминаю и черпаю в них поддержку своим мыслям и убеждениям. Многие вещи отчётливее видны сквозь призму мудрости, и я уверен, что какие-то из притч понравятся и тебе.

Есть в книге и дополнительные материалы; по сути, их можно использовать как пошаговые практические инструкции к действию в различных ситуациях.

Конечно, я расскажу немного о себе. Мне кажется, то, о чём я пишу, куда интереснее и познавательнее, чем история моей жизни. Но какие-то моменты моего трудового опыта могут послужить иллюстрацией к главному содержанию. Кроме того, я всегда рад новым знакомствам, и если ты тоже захочешь познакомиться со мной – то вот он, я! Материал, включённый в книгу, собирался у меня в течение нескольких лет и является результатом как моей практической деятельности, так и моего самообразования. В конце концов, стало необходимо систематизировать его для дальнейшего использования. А систематизировав накопленное, я решил объединить все части в книгу и предложить свои знания и опыт тем, кто захочет ими воспользоваться.

Может быть, это будешь ты? Открывай книгу на любой странице и читай с любой строки. Или выбери только то, что покажется тебе интересным и нужным, а остальное пропусти. Как я сказал выше, главное для меня – подтолкнуть тебя к размышлениям о твоей жизни и о твоих возможностях. И когда ты об этом задумаешься, откроешь для себя много нового.

Всё в твоих руках.

С уважением к тебе и твоему выбору,

Альберт Сафин

32 маневра мудрого руководителя – о точных действиях

Глава 1
Как вернуть сотруднику ответственность и направить его на решение ситуации?

В этой главе вы узнаете:

– Как не поддаваться на манипуляции подчинённых: жалобы на занятость и тяжёлые вздохи.

– Как переводить ситуации в коллективе из разряда «проблемы» в разряд «задачи».

Для начала задам вам вопрос. Скажите, все ли ваши сотрудники работают так, как вам этого хочется? Сдают отчёты вовремя? Никогда не опаздывают? Изо дня в день повышают свой профессиональный уровень и свою эффективность?

Рискну предположить, что таких меньшинство. Остальные же время от времени вынуждают вас напоминать им об их обязанностях. И возможно, вы, как руководитель, даже чувствуете себя отчасти виноватым, когда вам приходится это делать. Ваши замечания и напоминания, скорее всего, дают лишь кратковременный эффект; вам приходится их периодически повторять, что приводит к взаимному недовольству и не способствует улучшению атмосферы в коллективе.

Вероятно, это бывает примерно так:

– Кирилл, я проверил документацию по проекту Х, у тебя очень низкие результаты. В чём дело?

– Иван Иванович, так клиент не дал обратную связь, когда я отправил ему ТЗ! Всё и зависло.

– А ты что?

– А что я? Жду. Вот ответит, и пойдём дальше.

– Позвони ему, напомни еще раз. У нас же сроки! Я что, учить тебя должен?

– Да ладно, позвоню, позвоню, не надо меня учить, – недовольно бурчит Кирилл себе под нос.

На следующий день всё на том же месте. Ваш сотрудник не дозвонился до клиента, обратной связи так и нет, вы ещё больше нервничаете, и неприятный диалог повторяется.

Знакомо это вам?

Думаете ли вы, что это можно исправить, только оштрафовав или вообще уволив нерадивого коллегу?

В действительности, есть гораздо более простой способ.

Я дам вам алгоритм последовательных шагов, который поможет вам не создавать больше таких ситуаций и легко добиваться результативности от сотрудников.

Итак, разберем детально.

Шаг первый

Инициируйте разговор. Обратитесь к сотруднику по имени. Обозначьте

проблему. Спросите о причине.

– Кирилл, я вижу, что у тебя низкие результаты по проекту Х. Как ты думаешь, в чём причина?

Что ответит Кирилл? Вряд ли стоит ожидать, что он немедленно признает свою вину, искренне покается и пообещает с сегодняшнего дня показывать только высокие результаты! Нормальный среднестатистический работник постарается переложить ответственность на кого и на что угодно: на клиента, на обстоятельства, на погоду, и так далее.

– Так это клиент не прислал отчёт / прислал не то / не дал обратную связь / уехал в отпуск / не берет трубку.

После такого ответа вы переходите ко второму шагу.

Шаг второй

Покажите понимание. Минимизируйте его агрессивность. Напомните про то, что ответственность всё же лежит на сотруднике. Подведите его к тому, чтобы он с вами согласился.

Ваш ответ может быть таким:

– Да, Кирилл, понимаю, трудности могут быть. То есть ты пока не нашел способа так взаимодействовать с клиентом, чтобы он придерживался сроков. Верно?

Таким образом, вы дали человеку понять, что находитесь на его стороне и не собираетесь устраивать ему разнос. Он успокаивается и готов тоже с вами согласиться (тем более, что это истинная правда).

Поверьте моему опыту, 95 человек из 100 ответят:

– Ну да, в общем, так. Я немного не дожал.

На этом шаге вы заложили платформу для дальнейшего ведения конструктивного диалога.

Шаг третий

Дайте сильный плюс. Подчеркните профессионализм сотрудника. Побудите его самого предложить решение.

– Отлично, что ты это понимаешь! Скажи мне, исходя из своего опыта и профессионализма, какое ты здесь видишь решение?

Ваш сотрудник гордится тем, что вы признаете его достоинства как профессионала, и уже начинает думать над решением проблемы.

– Ну, можно звонить клиенту почаще, или связаться с его замом.

Возможно, он пока ещё думает над этим, так сказать, в теории, и ваша следующая фраза приводит его к стадии практических действий.

Шаг четвёртый

Опять сильный плюс. Подведение к действию, которое совершит сам сотрудник.

– Отлично, ты прав. И что ты будешь делать в первую очередь?

Тут ваш собеседник уже полностью чувствует вашу поддержку и одобрение, он успокоился, настроился на деловой лад и осознает, что действия по решению возникшей проблемы – его ответственность.

– Сейчас свяжусь с замом, узнаю, когда его шеф будет в офисе.

На этой стадии диалога вы уже добились очень многого. Всего несколько фраз, а конфликт предотвращен, сотрудник готов решать проблему, и сам установил себе первую задачу. Следующий же шаг позволит вам создать превентивные меры и сконструировать алгоритм дальнейшей работы. И это очень важно.

Шаг пятый

Одобрение. Превентивные меры на будущее.

– Супер. А что ты как профессионал можешь сделать, чтобы не создавать таких ситуаций в дальнейшем?

Ваш собеседник понимает, что вы даёте ему возможность оставаться в вашей команде при условии, что он примет на себя постоянную ответственность за себя и свою работу. И если он действительно хочет быть в вашем коллективе, он отнесётся к этой возможности серьёзно.

– Я буду более четко планировать сроки по каждому проекту. И буду ежедневно проверять обратную связь от клиентов.

Вот здесь можно сказать, что вы полностью достигли того, что вам было нужно.

И напоследок – закрепить достигнутое.

Шаг шестой

Одобрение. Ожидание успехов.

– Отлично, Кирилл, я надеюсь, что нам больше не придётся к этому возвращаться. Работай дальше и держи меня в курсе своих побед. Договорились?

– Да, договорились.

Этот разговор мог занять всего 2 – 3 минуты. А итог его – колоссален. Потому что за ним кроется большой пласт философско-психологических понятий.

А именно: объективная истина жизни в том, что каждый человек сам является причиной тех последствий, с которыми он сталкивается. Только не у каждого есть мужество это признать и взглянуть этой истине прямо в лицо.

Ваш разговор с сотрудником подводит его к пониманию этой истины: он сам является причиной той проблемы, о которой идёт речь. И значит, он сам должен найти правильное решение проблемы. Но при этом вы не говорите ему обидные слова, не взваливаете на него вину за неудачи, не унижаете его – все это вызвало бы в нём агрессию, отторжение, чувство несправедливости, и в результате проблемы бы только усугубились.

Вы же, наоборот, демонстрируете ему уважение, понимание, веру в его разум и силы и поддержку его решений. Такое отношение окрыляет! Видя ваше доверие, человек постарается его оправдать.

Вот ещё пример.

– Фёдор, я вижу, что у тебя низкие результаты по проекту «Склад точка ру». Как ты думаешь, в чем причина такого низкого трафика у них из поиска?

– Да вы знаете, тема с такой высокой конкуренцией! Я не знаю, что тут можно сделать… Я сделал всё, что мог… Ничего не работает!

– Услышал, Федор, да, задача перед тобой стоит непростая. То есть ты пока не нашёл способа так работать с их поисковым трафиком, чтобы трафик рос и целевых звонков у них было больше. Верно?

– Ну да, получается так, пока не нашёл.

– Отлично, что ты это понимаешь, и ты понимаешь, что всё зависит от тебя. Скажи мне как профессионал, какое ты предложишь решение?

– Ну, давайте сегодня я проработаю структуру и подумаю, какие ещё запросы можно использовать для внутренней оптимизации.

– Отлично, интересно! И что ты будешь делать в первую очередь?

– По вордстату посмотрю, какие там есть варианты.

– Супер! И скажи, что ты можешь сделать, чтобы не создавать больше таких ситуаций, когда у твоих клиентов низкий трафик?

– Ну, я буду прорабатывать структуру по всем ключевым словам, чтобы собирать больше трафика, и буду сразу согласовывать это с нашими заказчиками.

– Отлично! Надеюсь, я могу на тебя рассчитывать. Тогда работаем дальше, держи меня в курсе твоих побед. Через неделю обсудим твои шаги по этому направлению. Договорились?

– Да, договорились.

Что важно при ведении подобного диалога?

• чёткая последовательность ваших шагов,

• уверенность,

• визуальный контакт,

• искренняя заинтересованность.

Эта схема универсальна, вы можете использовать её и в работе с самим собой, и в работе с командой. И даже в разговорах с друзьями.

Она действительно работает. И работает именно потому, что в процессе разговора человек сам приходит к наилучшему для себя решению.

А теперь немного психологии для понимания глубинных процессов, задействованных в нашей схеме.