En memoria de mi amigo

JEFF ZASLOW

quien vivió como un modelo para los principios de este libro.

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Buenos rendimientos

Los riesgos y beneficios de dar más de lo que se recibe

El principio de dar y tomar, eso es diplomacia: da uno y toma diez.

–MARK TWAIN, ESCRITOR Y HUMORISTA ¹

Una soleada tarde de sábado en Silicon Valley, dos orgullosos padres veían jugar a sus hijas a la orilla del campo de fútbol, y un rato después ya estaban hablando de trabajo.² El más alto era Danny Shader, emprendedor serial con antecedentes en Netscape, Motorola y Amazon. Vehemente, de cabello oscuro y capaz de no parar de hablar de negocios ni un minuto, había lanzado su primera compañía en los últimos años de su treintena, y le agradaba llamarse a sí mismo “el veterano de internet” Le gustaba formar compañías, y en aquel entonces hacía despegar su cuarta nueva empresa.

A Shader le simpatizó de inmediato el otro padre, David Hornik, quien se gana la vida decidiendo en qué compañías invertirá su empresa. De un metro sesenta de estatura, cabello oscuro, anteojos y barba de chivo, Hornik es un hombre de intereses eclécticos: colecciona libros de Alicia en el País de las Maravillas, y en la universidad creó su propia especialidad de música por computadora. Más tarde obtuvo una maestría en criminología y se títuló de abogado, y tras quemarse las pestañas en un despacho jurídico aceptó incorporarse a una sociedad de inversión de capital de riesgo, donde pasaría la década siguiente oyendo propuestas de emprendedores y decidiendo si financiarlos o no.

En una pausa entre partidos, Shader se volvió hacia Hornik y le dijo: “Traigo un proyecto entre manos. ¿Te gustaría conocerlo?”. Hornik se especializaba en compañías de internet, así que parecía un inversionista ideal para Shader. El interés era mutuo. La mayoría de quienes hacen propuestas de nuevas empresas están por montar la primera de ellas en su vida, así que carecen de un historial de éxito. En contraste, Shader era un emprendedor de categoría que había dado en el clavo no una vez, sino dos. En 1999 su primera nueva empresa, Accept.com, fue adquirida por Amazon en ciento setenta y cinco millones de dólares. En 2007 su compañía siguiente, Good Technology, fue comprada por Motorola en quinientos millones. Con esa hoja de servicios, Hornik estaba más que curioso por saber qué tramaba Shader ahora.

Días más tarde, Shader se presentó en la oficina de Hornik para describir su idea más reciente. A casi la cuarta parte de los estadunidenses se les dificulta hacer compras en línea, porque no tienen cuenta bancaria ni tarjeta de crédito, y Shader tenía una solución innovadora para este problema. Hornik fue uno de los primeros capitalistas de riesgo en conocer esa propuesta, y le agradó al instante. Menos de una semana después, llevó a Shader frente a sus socios y le tendió una carta de intención: quería financiar su compañía.

Aunque Hornik actuó rápido, Shader estaba en una posición de fuerza. Dada su fama y la calidad de su idea, Hornik sabía que muchos inversionistas clamarían por trabajar con él. “Es raro que uno sea el único inversionista en ofrecer a un emprendedor una carta de intención”, explica. “Hay que competir con las mejores sociedades de capital de riesgo del país, e intentar convencer al emprendedor de que acepte el dinero que se le ofrece, no el de otros.”

Hornik habría casi asegurado la inversión si hubiera fijado una fecha límite para la decisión de Shader. Si hubiese hecho una oferta atractiva de vigencia corta, tal vez aquél la habría aceptado antes de poder presentar su propuesta a otros inversionistas. Esto es lo que muchos de ellos hacen para inclinar la suerte a su favor.

Pero Hornik no impuso a Shader una fecha límite. De hecho, prácticamente lo invitó a promover su propuesta entre otros inversionistas. Hornik es de la opinión de que los emprendedores necesitan tiempo para evaluar sus opciones, así que, por principio, se niega a hacer ofertas explosivas. “Tómate todo el tiempo que necesites para tomar la decisión correcta”, dijo a Shader. Aunque esperaba que éste optara por él, puso los intereses de su cliente antes que los suyos propios, para que pudiera explorar otras opciones.

Y eso fue justo lo que Shader hizo: pasó las semanas siguientes presentando su idea a otros inversionistas. Hornik quiso confirmar en tanto que seguía siendo un contendiente serio, así que envió a Shader su recurso más valioso: una lista de cuarenta referencias capaces de confirmar su calibre como inversionista. Él sabía que los emprendedores buscan en los inversionistas los mismos atributos que todos buscamos en los asesores financieros: competencia y honradez. Cuando los emprendedores firman un contrato con un inversionista, éste pasa a formar parte del consejo de administración de la nueva empresa, donde brinda asesoría especializada. La lista de referencias de Hornik reflejaba la sangre, sudor y lágrimas que él había puesto trabajando con emprendedores durante más de una década en el ramo del capital de riesgo. Sabía que ellos avalarían su habilidad y carácter.

Semanas más tarde, su teléfono sonó. Era Shader, listo para anunciar su decisión.

“Lo siento”, le dijo, “pero voy a firmar con otro inversionista”.

Los términos financieros de la oferta de Hornik y del otro inversionista eran prácticamente idénticos, así que la lista de cuarenta referencias del primero debía haberle dado una ventaja. Además, una vez que habló con las personas objeto de esas referencias, a Shader le quedó muy claro que Hornik era una buena persona.

Pero fue justo este espíritu de generosidad lo que condenó al fracaso la oferta de Hornik. A Shader le preocupaba que, en vez de desafiarlo, aquél se dedicara a darle ánimos. Quizá Hornik no sería lo bastante firme para ayudarle a poner en marcha una empresa exitosa, mientras que el otro inversionista tenía fama de asesor brillante que cuestionaba y presionaba a los emprendedores. Tras su entrevista inicial con Hornik, Shader pensó: “Creo que necesitaré en el consejo a alguien que me desafíe más. Hornik es tan afable que podría no funcionar en la sala de juntas”. Así, cuando le llamó, explicó: “Mi corazón me recomendó optar por ti, pero mi cabeza me aconsejó inclinarme por el otro inversionista. Decidí hacerle caso a mi cabeza, no a mi corazón”.

Devastado, Hornik dudó de sí mismo. “¿Soy acaso un idiota? Si hubiera presionado a Shader para que aceptara mi carta de intención, tal vez él lo habría hecho. Pero he dedicado una década entera a forjar mi prestigio como inversionista justo para que no me sucedan cosas como ésta. ¿Cómo es posible que esto pasara?”

Hornik aprendió a la mala su lección: que los buenos siempre son los últimos.

¿Verdad?

* * *

De acuerdo con el saber establecido, los triunfadores tienen tres cosas en común: motivación, aptitud y oportunidad. Si queremos tener éxito, necesitamos una combinación de trabajo arduo, talento y suerte. Sin embargo, la historia de Danny Shader y David Hornik pone de relieve un cuarto ingrediente, decisivo pero a menudo ignorado: la forma en que interactuamos con los demás. Cada vez que interactuamos con alguien en el trabajo, tenemos que tomar una decisión: ¿reclamaremos todo el valor que podamos, o aportaremos valor sin importar qué recibamos a cambio?

Como psicólogo organizacional y profesor de Wharton, he dedicado más de diez años de mi vida profesional a estudiar estas decisiones en organizaciones que van de Google a la Fuerza Aérea estadunidense, y resulta que tienen consecuencias asombrosas para el éxito. En las tres últimas décadas, en una serie de estudios innovadores, los científicos sociales han descubierto que los individuos difieren drásticamente entre sí en sus preferencias de reciprocidad, su combinación favorita entre dar y tomar.³ Para arrojar un poco de luz sobre esas preferencias, permítaseme presentar a los dos tipos de personas que ocupan los extremos opuestos del espectro de la reciprocidad en el trabajo: los interesados y los generosos.

Los interesados poseen un rasgo distintivo: gustan de tomar más de lo que dan. Inclinan la reciprocidad a su favor, poniendo sus intereses por encima de las necesidades ajenas. Creen que el mundo es un sitio competitivo, de rivalidad brutal. Sienten que, para tener éxito, deben ser mejores que los demás. Para demostrar su aptitud, se autopromueven, asegurándose de obtener amplio reconocimiento por sus esfuerzos. Los interesados ordinarios no son crueles ni violentos, sólo prudentes y cautelosos. “Si no veo por mí antes que por cualquier otro”, piensan, “nadie lo hará”. Si David Hornik hubiera sido un interesado, habría fijado una fecha límite para Danny Shader, poniendo así su meta de conseguir esa inversión antes que el deseo de Shader de contar con un horizonte temporal flexible.

Pero Hornik es lo contrario a un interesado: un generoso. Los generosos son una especie relativamente rara en el trabajo. Inclinan la reciprocidad en la dirección contraria, prefiriendo dar más de lo que reciben. Mientras que los interesados suelen centrarse en sí mismos, evaluando lo que los demás pueden ofrecerles, los generosos se centran en los otros, prestando atención a lo que éstos necesitan de ellos. Estas preferencias no se reducen al dinero: generosos e interesados no se distinguen entre sí por cuánto donan a la beneficencia ni por la compensación que exigen a sus jefes. Difieren más bien en sus actitudes y acciones con los demás. Si tú eres un interesado, ayudas estratégicamente a otros, cuando los beneficios para ti superan los costos. Si eres generoso, es probable que apliques un distinto análisis de costo-beneficio: ayudas siempre que los beneficios para los demás exceden los costos para ti. O bien, quizá no pienses en los costos personales, y ayudes a otros sin esperar nada a cambio. Si eres generoso en el trabajo, te empeñas en serlo compartiendo tu tiempo, energía, conocimientos, habilidades, ideas y contactos con quienes pueden beneficiarse de ellos.

Sería tentador reservar la etiqueta de “generoso” a grandes héroes como la Madre Teresa o Mahatma Gandhi, pero ser generoso no requiere sacrificios extraordinarios, sólo la inclinación a actuar en beneficio ajeno, sea prestando ayuda, ofreciendo orientación, compartiendo créditos o haciendo contactos en bien de los demás. Fuera del trabajo, este tipo de conducta es muy común. Según investigaciones realizadas por la psicóloga de Yale Margaret Clark, la mayoría de nosotros actuamos generosamente en nuestras relaciones íntimas.⁴ En el matrimonio y la amistad, contribuimos tanto como podemos, sin llevar la cuenta de lo que aportamos.

Pero en el trabajo, dar y tomar es más complicado. Profesionalmente, pocos actuamos como generosos o interesados, adoptando en cambio un tercer estilo: nos volvemos equitativos, empeñándonos en preservar el equilibrio entre dar y recibir. Las personas equitativas operan con base en un principio de justicia: cuando ayudan a otros, se protegen buscando reciprocidad. Si tú eres equitativo, crees que debes pagar con la misma moneda que recibes, y riges tus relaciones por intercambios de favores equiparables.

Dar, tomar e igualar son tres estilos fundamentales de interacción social, pero las líneas que los separan no son absolutas. Tú podrías verte pasar de un estilo de reciprocidad a otro en diferentes roles de trabajo y relaciones.^* Así, no sería de sorprender que actuaras en forma interesada al negociar tu salario, generosa al orientar a alguien menos experimentado que tú y equitativa al compartir tu experiencia con un colega. Pero las evidencias indican que, en el trabajo, la gran mayoría de nosotros desarrollamos un estilo de reciprocidad primario, en reflejo de la manera en que abordamos a casi todos casi todo el tiempo. Y este estilo primario puede desempeñar en nuestro éxito un papel tan importante como el trabajo arduo, el talento y la suerte.

De hecho, los patrones de éxito basados en estilos de reciprocidad son muy evidentes. Si yo te pidiera adivinar quién tiene más probabilidades determinar en lo más bajo de la escala del éxito, ¿qué responderías? ¿Los interesados, los generosos o los equitativos?

En términos de vida profesional, esos tres estilos de reciprocidad tienen beneficios y desventajas. Pero uno de ellos resulta más costoso que los otros. Con base en la historia de David Hornik, tú podrías predecir que los peores resultados corresponden a los generosos, y tendrías razón. Las investigaciones demuestran que los generosos se ubican en la parte más baja de la escala del éxito. Estos individuos están en desventaja en una amplia variedad de ocupaciones; procuran el bien de los demás, pero en tanto sacrifican su éxito.

Entre los ingenieros, los menos productivos y eficaces son personas generosas. Cuando, en un estudio, más de ciento sesenta ingenieros de California opinaron unos de otros en lo referente a ayuda dada y recibida, los menos exitosos fueron los que daban más de lo que recibían. Estas personas generosas obtuvieron las peores calificaciones objetivas en su compañía respecto a número de tareas, informes técnicos y planos terminados, para no hablar de errores cometidos, fechas límite incumplidas y dinero perdido. Tomarse la molestia de ayudar a los demás les impedía hacer su trabajo.⁵

El mismo patrón emerge en las escuelas de medicina. En una investigación realizada entre más de seiscientos estudiantes de medicina en Bélgica, aquellos con las calificaciones más bajas tuvieron resultados inusualmente altos en enunciados propios de personas generosas como “Me gusta ayudar a los demás” y “Me adelanto a las necesidades de quienes me rodean”. Los generosos se tomaban la molestia de ayudar a estudiar a sus compañeros, compartiendo lo que ya sabían a costa de sí mismos (por no poder llenar vacíos en sus conocimientos), lo que beneficiaba a aquéllos en la temporada de exámenes.⁶ Con los vendedores sucede lo mismo. En un estudio sobre vendedores que yo efectué en Carolina del Norte, los generosos rendían dos y media veces menos ingresos anuales de ventas que los interesados y los equitativos. Lo mejor para sus clientes les preocupaba tanto que sus prácticas de ventas carecían de dinamismo.⁷

En todas las ocupaciones, parece que los generosos son sencillamente demasiado atentos y confiados, y están demasiado dispuestos a sacrificar sus intereses en bien de los demás. Incluso hay pruebas de que, en comparación con los interesados, los generosos ganan en promedio catorce por ciento menos,⁸ tienen el doble de riesgo de ser víctimas de delitos⁹ y son juzgados como veintidós por ciento menos eficaces y dominantes.¹⁰

Si los generosos son más propensos a terminar en la parte más baja de la escala del éxito, ¿quiénes ocupan la más alta? ¿Los interesados o los equitativos?

Ni unos ni otros. Cuando eché un nuevo vistazo a los datos, descubrí un patrón inaudito: ese sitio corresponde también a los generosos.

Como ya vimos, los ingenieros de más baja productividad son principalmente personas generosas, pero también los de productividad más alta lo son. Los ingenieros de California con la mejor puntuación objetiva en cantidad y calidad de resultados son aquellos que dan sistemáticamente a sus colegas más de lo que reciben. La gente de rendimiento más alto y más bajo son personas generosas; es muy probable que los interesados y los equitativos ocupen el área intermedia.

Este patrón es válido en todas partes. Los estudiantes de medicina belgas de más bajas calificaciones presentan resultados de generosidad inusualmente altos, pero lo mismo se aplica a aquellos con las calificaciones más altas