Цитаты из книги «Рефрейминг организации: Компания как фабрика, семья, джунгли и храм»

Первой обязанностью лидера является постижение того, что происходит… Это нелегко, потому что ситуации не бывают черными или белыми, они серые… и редко аккуратно упакованы».

Руководители использовали свои служебные полномочия, чтобы рекомендовать запуск вопреки мнению инженеров.

Тревожно видеть, как политические соображения извращают принятие решений, особенно в опасном для жизни техническом вопросе. Заманчиво объяснить катастрофу Challenger эгоизмом отдельных людей и сомнительными мотивами. Но такие объяснения мало помогают в понимании или предотвращении таких трагедий.

пятью принципами, которые книга называет основой успеха Starbucks: сделай это своим делом; важна каждая деталь; удивляй и радуй; не противься сопротивлению; оставляй свой след.

Допущения структурного фрейма отражены в современных теориях организационного проектирования. Они вытекают из веры в рациональность и убеждения в том, что правильное распределение формальных ролей и ответственности сводит к минимуму отвлекающую статичность личности и максимально увеличивает производительность труда людей.

Допущения структурного фрейма отражены в современных теориях организационного проектирования. Они вытекают из веры в рациональность и убеждения в том, что правильное распределение формальных ролей и ответственности сводит к минимуму отвлекающую статичность личности и максимально увеличивает производительность труда людей.

Возможности проектирования организационной структуры практически безграничны, но каждый замысел должен дать ответ на два главных вопроса: «Как распределить ответственность между подразделениями и функциями?» и «Каким образом после того, как это сделано, объединить разрозненные усилия для достижения общей цели?

Сравнение ситуации на борту военного корабля Kennedy со спасательными работами во Всемирном торговом центре указывает на главный принцип структурной линзы: ясные и понятные цели, роли и отношения, а также адекватная координация являются ключом к эффективной работе организации. Это справедливо для любых организаций: се

неопределенности повседневной жизни людям проще, когда они заставляют мир соответствовать их любимым внутренним моделям. Как заметил Дебекер, «многие эксперты проигрывают по креативности и воображению тем, кто менее информирован. Они настолько привыкли к известным моделям, что не могут распознать или оценить значение нового поворота» (DeBecker, 1997, p. 30). В таких случаях мгновенное суждение идет во вред, а не на пользу человеку, который пытается осмыслить картину. Руководители регулярно ст

Поскольку наши интерпретации зависят от имеющихся когнитивных моделей, ожиданий, убеждений и ценностей, наш внутренний мир так же важен, как и внешний, а иногда даже важнее. Из-за неопре