Читать книгу «Курс Маркетинг и продажи трубопроводной арматуры. Модуль 5. Управление эффективным поставками» онлайн полностью📖 — Станислава Львовича Горобченко — MyBook.
image

1.4. Закупки

Сделав вывод о том, что не все поставки происходят на основе контракта, отметим, что все-таки большинство поставок являются их результатом. Мы покупаем большую часть вещей, изделий и пр., которые нам требуются, и организации совершают закупки посредством контрактных поставок.

Все мы принимаем, по крайней мере, некоторые поставки путем закупок как индивидуумы, и возможно, как члены своей компании или организации. Большинство организаций любого размера нанимают специалистов для официальных закупок и для организаций, которые приобретают товары и услуги, в которых нуждается компания. Это, конечно, не означает, что все решения, относящиеся к обеспечению, принимаются специалистами по закупкам. Обычно они несут ответственность, связанную с коммерческими аспектами сделки, включая вопросы расположения и расширения источников снабжения и отношений с поставщиками. Это только одна сторона процесса снабжения. Вопросы, связанные со временем поставки, конструкциями, спецификацией и техническими характеристиками, решаются другими специалистами компании. Было бы необычно встретить ситуацию, где те, кто нуждается в товаре как потребители, не имели бы мнения о том, как удовлетворить свои собственные потребности. Также было бы необычно видеть менеджера, который не несет ответственности за закупки, какой бы ни была его официальная роль.

Таким образом, все мы являемся потребителями, и как частные лица, и как члены организаций. Такие вопросы как – больше ли нашей организации подходит конкретный вид изделия, следует ли приобрести сегодня, сколько денег нужно, чтобы позволить себе новый тип арматуры, можно ли обойтись другими видами, обязательно ли покупать сегодня – эти вопросы характерны для большинства компаний и обсуждаются на самых разных уровнях.

Многие люди считают деятельность отдела закупок в компании достаточно простой задачей, возможно, требующей некоторой аналитической работы, связанной с оценкой и сравнением поставщиков, но в основном заключающейся в простом поиске товара за деньги. Здравый смысл – вот все, что необходимо для такой деятельности. Несмотря на то, что этот взгляд, по сути, верен, в действительности существует много различий между ролями покупателя организации и частного лица. Следующее задание должно помочь Вам увидеть эти различия. Вам следует понять, что поиск товара – достаточно сложная задача, когда закупка делается для организации.

Задание

Используйте колонки "покупатели", для того, чтобы провести различия между индивидуальным покупателем и покупателем от организации. Для начала Вам следует сделать одно различие. Затем сравните ваши суждения с приведенными ниже. Отметьте положения, которые применимы к организации, и к Вам, как индивидуальному покупателю.




Сравниваемые покупатели:

•      Индивидуальный покупатель – обычно низкая стоимость покупки, тратит свои деньги, относительная свобода подхода, свобода не покупать, обычно соглашается с ценой, платит цену, запрошенную продавцом, подвержен влиянию чувств, покупает как пользователь. Ограничен местными источниками, имеет много альтернативных источников.

•      Компания – покупка может иметь очень высокую стоимость, тратит чужие деньги, ограничен процедурами и формальностями, должен купить, может устанавливать цену, оказывает влияние на формирование цены, использует аналитический подход при решении о покупке, покупает для пользователей, ищет источники с широкого рынка, зачастую имеет единственный или ограниченное число источников.


ЗАКУПОЧНЫЙ ЦЕНТР

Согласно модели Уэбстера и Уинда, закупочный центр – это группа людей в организации, которые играют следующие роли:

•      пользователи

•      лица, принимающие решение о закупке

•      лица, влияющие на принятие решения

•      покупатели

•      «привратники»

«Привратники» контролируют и фильтруют информацию, поступающую в закупочный центр. Эту функцию обычно выполняет агент по закупкам. Лица, влияющие на принятие решения, – это, как правило, специалисты в соответствующих областях, которые дают дополнительную информацию или определяют критерии выбора закупаемого продукта. Пользователи непосредственно применяют приобретаемый продукт в своей деятельности. Лица, принимающие решение о закупке, выбирают продавца или бренд продукта. Покупатели выполняют обязательства, указанные в договоре.

Это описание закупочного центра можно расширить, добавив шестую покупательскую роль – инициатора процесса закупки, то есть лица, ответственного за выявление потребности и ситуации закупки. Хотя эта покупательская роль имманентно связана с ситуацией закупки, но она может быть выделена в отдельную покупательскую роль. В жизни компаний эта роль может быть отведена самым разным представителям – от акционеров и инвесторов и до консультантов со стороны. Ими могут быть даже инспекторы Ростехнадзора или энергоаудиторы, предписывающие компании осуществить модернизацию арматуры для исполнения требований соответствия правилам, постановлениям промышленной безопасности или энергоэффективности.

Один человек может выполнять несколько ролей. Например, агент по закупкам может быть лицом, влияющим на принятие решения, покупателем и «привратником», а несколько человек могут играть одну роль, скажем лица, влияющего на принятие решения. У каждого члена закупочного центра, скорее всего, будут собственные ожидания, восприятия и задачи, в зависимости от его роли в организации, личного опыта и характера обязанностей. Разработка сбытовой стратегии в отношении промышленного клиента начинается с анализа его закупочного центра.






Рис. 1.3. Общая модель покупательского поведения организаций по Уэбстеру и Уинду

(Уэбстер Ф. Основы промышленного маркетинга, М., издательский дом Гребенникова, 2005 , 416 стр.).


Модель Уэбстера и Уинда уделяет особое внимание четырем группам переменных:

•      относящиеся к внешней среде,

•      организационные,

•      межличностные (закупочный центр) и индивидуальные.

Взаимосвязь этих переменных показана на рис. 1.3.

Переменные внешней среды. К переменным внешней среды относятся политические, юридические, культурные, технологические и физические факторы. Влиянию этих переменных подвергаются общественные и коммерческие организации, такие как правительственные учреждения и профсоюзы, поставщики и конкурирующие организации. Переменные внешней среды формируют информационное поле, ценности и нормы, общие бизнес-условия, а также специфику товаров и услуг. Влияние переменных внешней среды очень значительно и широко, поэтому их трудно выявить в конкретной ситуации, но их важность легко оценить, если, к примеру, вспомнить, какое влияние могут оказать на планы промышленных закупок экономические бойкоты, вызванные международными политическими конфликтами. Другой иллюстрацией может послужить продолжающееся беспокойство по поводу последствий инфляции в крупных промышленных странах. Эти факторы внешней среды формируют развитие рынков и влияют на планы закупок и решения отдельных организаций.

Организационные переменные. Организационные переменные занимают в модели Уэбстера и Уинда особое место и составляют одно из главных отличий от других моделей. В схеме выделяют четыре группы организационных переменных – технологии, структуру, цели и задачи, участников. В соответствии с определенной ситуацией закупки, спецификой структуры и функционирования закупочного центра, каждая из этих четырех групп делится на подгруппы. При анализе процесса принятия решения о закупке компания-продавец должна принимать во внимание степень централизации/децентрализации отдела закупок заказчика. Централизация в закупочном центре влияет на деятельность покупателя, по меньшей мере, четырьмя способами: она определяет его географическое положение и тип его отношений с сотрудниками отдела закупок более высокого уровня; обусловливает формальный характер отношений между покупателями и пользователями; влияет на неформальные отношения между покупателями и пользователями. Здесь важна концепция «сферы лояльности» каждого сотрудника, его мнений и лояльности к другим членам покупающей организации. Это один из аспектов степени централизации / децентрализации в покупающей организации.

Четыре организационные подсистемы (технологии, структура, цели / задачи и участники) взаимодействуют друг с другом, определяя функционирование организации и выявляя информационные потребности, цели, позиции и предположения отдельных сотрудников закупочного центра. Задачи закупки можно описать в терминах представленного выше восьмиэтапного процесса принятия решения, а затем разделить на четыре аспекта:

•      организационные задачи;

•      характер спроса (сезонный, производный от спроса на продукты покупателя или созданный непосредственно силами внутри организации и т. д.);

•      степень «автоматизма» в процессе принятия решения;

•      степень децентрализации полномочий лиц, принимающих решения о закупках в организации.

Далее структура организации делится на пять подсистем – коммуникации, власть, статус, вознаграждение и рабочий процесс. Каждая из подсистем в модели Уэбстера и Уинда изучается на предмет ее влияния на процесс принятия решения о закупке. Маркетолог должен знать специфику функционирования каждой из подсистем в определенных ситуациях закупки, на которые он пытается повлиять. Например, подсистема коммуникаций выполняет четыре основные функции – информирование, руководство и инструктирование, влияние и убеждение, интеграция. Разработчик сбытовой стратегии должен изучать их влияние на отдельных членов закупочного центра, а также рассматривать их как переменные процесса совместного принятия решения. Подсистема власти определяет полномочия лиц, принимающих решение о закупке, с точки зрения их способности критиковать, требовать или иным способом воздействовать на поведение других участников. Подсистема статуса распределяет между людьми роли в процессе закупки и устанавливает стиль поведения, соответствующий этим ролям.

Подсистема вознаграждения определяет награду за определенные действия и результаты принятых решений и, что гораздо более важно, взаимодействует с подсистемой власти, определяя ответственность каждого участника при оценке и вознаграждении всех остальных. Главный вопрос при разработке маркетинговой стратегии: каким образом подсистемы вознаграждений и власти в покупающей организации могут взаимодействовать, назначая поощрения и наказания участникам за принятие на себя степени риска, присущего решению о закупке? Часто бывает, что наказания за ошибки воспринимаются острее, чем вознаграждения за принятие правильного решения. Наконец, рабочие процедуры в организации должны пониматься в их отношении к процедурам закупки и процессам принятия решений.


СХЕМА ЗАКУПКИ ЗАКУПОЧНЫМ ЦЕНТРОМ

Схема закупки промышленным предприятием, осуществляемым через закупочный центр достаточно сложна, где на каждом этапе играет роль своя служба. Координацию в зависимости от рода закупки (текущие или проектные закупки) ведут множество подразделений организации, рис. 1.4.





Рис. 1.4. Схема взаимодействия отделов предприятия (теплоэлектростанции) и отделов поставщика арматуры


Если, например, принято решение о модернизации арматурного хозяйства предприятия, то схема закупки на проект модернизации арматурного хозяйства может выглядеть так, как показано ниже, табл. 1.1.:


Табл. 1.1. Схема закупки для проекта модернизации арматурного хозяйства




АРМАТУРА КАК ОБЪЕКТ ЗАКУПКИ

Арматура с точки зрения закупки может быть весьма многолика, рис 1.5. – 1.6. Арматура может быть рассмотрена как капитальное оборудование, когда оно само представляет собой цельный узел, выполняющий отдельную функцию по перекрытию потока, например, как крановый узел магистрального газопровода. В этом случае она может быть выполнена как уникальное оборудование по заказу, поставлена в кредит и амортизироваться долгие годы. Арматура может рассматриваться как часть неразъединимой установки, например, когда она вводится в виде сварного соединения. Арматура может рассматриваться как легкое оборудование и соответствующим образом отражаться в бухгалтерских балансах предприятий. В частности, за счет более низкого срока эксплуатации она чаще всего отражается в балансе как закупаемая в текущий период по более низким ценам, причем закупочная стоимость включается в операционные расходы в год приобретения, либо ее амортизация происходит в более короткий срок. Обычно она закупается в стандартных объемах по конкурентным ценам. Часто сюда относятся и поставки запчастей, как важной составляющей арматурного бизнеса. И наконец, арматура может рассматриваться как узел, когда она используется тысячами штук и рассматривается лишь как составляющая другого оборудования или технологической установки. В арматуре присутствуют расходные материалы, такие как сальниковая набивка, прокладки, уплотнения и различные виды масел. Они чаще всего подвержены заменам и использованию альтернативных видов заменителей. Как правило, их предлагают множество поставщиков. Арматура требует технического обслуживания и ремонта, что дает жизнь множеству сервисных компаний.






Рис. 1.5. Арматура как капитальное оборудование







Рис. 1.6. Арматура как легкое оборудование

А) общий вид

Б) описание


Как Вы уже можете предположить, такая классификация создает для нас возможности организовывать поставки каждого вида арматуры по-разному, в зависимости от отнесения ее к конкретному виду оборудования с соответствующими ему инструментами поставки, повышая эффективность поставки каждого вида в отдельности или добиваясь комплексной эффективности поставки. В частности, весьма заметна тенденция к организации консигнационных складов на предприятиях заказчиков при поставке запчастей или организация небольшого производства набивок или вырезки уплотнений из листового материала, выполняемого непосредственно в ремонтных цехах арматуры на предприятиях-потребителях.


Задание

Опишите процесс организации поставки арматуры как капитального оборудования, легкого оборудования и расходных материалов на Вашем предприятии, предприятии партнере или предприятии–потребителе. Куда Вы отнесете, например, ремкомплекты и запчасти?

...
6