Цитаты из книги «Подрывные инновации. Как выйти на новых потребителей за счет упрощения и удешевления продукта»

То, как вы позиционируете свой бизнес сегодня, играет критическую роль в выявлении будущих возможностей роста. Более сорока лет назад профессор Гарвардской школы бизнеса Теодор Левитт упрекал компании в том, что они не всегда хорошо понимают, в каком именно бизнесе работают. В пример он приводил компании, которые , что работают в железнодорожной сфере, не понимая, что на самом деле работают в транспортной сфере, и попросту упускали возможность развиваться в авиации и логистике. Компании часто думают, что их основной бизнес определяется через категорию продукта или услуги или же через их главные свойства. Но намного более точный и подробный ответ на вопрос «В какой сфере бизнеса мы работаем?» можно получить, если спросить себя, почему покупатели приобретают ваш продукт или услугу.

Например, одна индийская транспортная компания решила выйти на рынок инвалидных колясок, чтобы «под прикрытием» разрабатывать технологии для автомобилей.

Путь к областям неизведанных возможностей с высоким потенциалом не всегда очевиден. Его можно найти, например, рассмотрев знакомый смежный рынок, с которым вы взаимодействуете, но в котором активно не участвуете. Нас интересует рынок, который достаточно близок вашему основному бизнесу, чтобы ваши способности, активы и знания могли создать фундамент для новых проектов; но при этом он должен быть достаточно далек от основного бизнеса — ваши соперники должны удивиться, узнав, какой возможностью вы думаете воспользоваться

есть необходимые условия. В этой главе мы рассмотрим три критически важные предпосылки: Владение процессом распределения ресурсов.

Компании, которые серьезно настроены на развитие у своих сотрудников инновационных компетенций, должны убедиться, что для этого

Все перечисленные инновации стали для компаний прорывами — качество продуктов значительно улучшилось по сравнению с предыдущими версиями. Для создания некоторых из них потребовались многомиллионные вложения. При правильном управлении такие инновационные продукты приносят большие прибыли. Но они не подрывные.

Простота. Удобство. Доступность. Именно они определяют подрывные инновации.

Когда клиент понимает, что перед ним возникла определенная задача, он «нанимает» продукт для ее решения. Именно поэтому компаниям нужно понимать, какие задачи должны возникнуть в жизни человека, чтобы он захотел «нанять» их продукт. Иными словами, фундаментальной единицей в сегментации и анализе рынков должен быть не клиент и не продукт, а именно стоящая перед потенциальным покупателем задача.

Компании, которые фокусируются на лучших заказчиках, в конце концов начинают производить продукты и предлагать услуги, которые для большинства клиентов оказываются слишком хороши.

как развивались бы события, если бы Флур работал в крупной компании.