Цитаты из книги «50 советов по нематериальной мотивации»

Физиологические потребности в условиях современного мира (помимо классических жизнеобеспечивающих) в наибольшей степени сводятся к деньгам. Именно деньги позволяют нам хорошо питаться, иметь жилье, получать профессиональную медицинскую помощь, одеваться и многое другое. Поэтому мы с вами, говоря о физиологических потребностях, будем иметь в виду в первую очередь именно возможность зарабатывать и повышать

свой уровень благосостояния. Потребности в безопасности и защищенности. В данном случае мы говорим не только и не столько о физической безопасности (далеко не в каждой современной организации, если она не занимается строительством или производством, этот вопрос актуален), сколько о безопасности психологической — психологических комфорте, стабильности, надежности, гарантии данных компанией обязательств.Социальные потребности, или потребности в принадлежности — это потребность в коллективе, в команде, потребность быть своим, быть принятым.Потребности в уважении и самоуважении — это потребности как во внешнем уважении и признании, так и в удовлетворенности собой и своей жизнью в соответствии с собственными принципами. сводятся к тому, что человек получает удовлетворение от работы, имеет возможность реализовывать свой потенциал и способности, получая удовольствие от самого этого факта.

Коллеги! Руководство заинтересовано в том, чтобы вы были максимально мотивированы к достижению результатов и долгосрочной работе в компании. Кроме того, мы хотели бы по возможности устранить все те факторы

Какие факторы (три в порядке убывания значимости) наиболее часто вызывают у вас негатив/раздражают/мешают в работе?», «Какие факторы (три в порядке убывания значимости) наиболее часто вызывают у вас позитив/вдохновляют/помогают в работе?»

Физиологические потребности в условиях совреме

Люди с высокой степенью мотивированности стремятся достичь максимальных результатов, но на некоторых этапах жизненного цикла компании нужно не столько это, сколько поддержание определенного среднего уровня. Таким образом, в период бурного роста и при прорывах мотивированность имеет огромное значе

Лояльность снижает текучесть кадров, что в ряде с

Что даст вам тренинг? Вы станете продавать еще успешнее, соответственно, больше заработаете и проявите себя с лучшей стороны. Кроме того, мы уделим достаточн

он привел к негативному якорению, создайте сотруднику ситуацию запрограммированного успеха. Это сознательно созданная руководителем ситуация, в ходе которой подчиненный с максимальной вероят­ностью преуспеет

Проводите PR позитивных результатов бенчмаркинга среди коллектива Большинству людей кажется, что «у соседа» лучше. Многие сотрудники выражают недовольство теми или иными факторами, считая, что в других компаниях условия гораздо привлекательнее. Но так может только казаться со стороны. Чтобы подобное недовольство не возникало в вашей компании, рекомендую проводить PR позитивных результатов бенчмаркинга. Для этого следует обратить внимание на два аспекта. Во-первых, в другой организации один из факторов (зарплата, график работы, соцпакет и т.д.) может действительно быть лучше, но вот все другие существенно ему уступают. Будучи HR-директором компании Johnson & Johnson, я столкнулась со следующей ситуацией. Нередко российские компании старались переманить наших сотрудников, предлагая действительно гораздо более высокий уровень оклада (или оклада в совокупности с бонусами), чем был у нас. Однако при внимательном подсчете оказывалось, что сотрудник, меняя работу, нередко не выигрывал ничего. В отличие от Johnson & Johnson ему не предоставлялось никакого соцпакета — ни машины и ее обслуживания, ни телефона и оплаты мобильной связи, ни медстраховки. Кроме того, совсем иным оказывались масштаб бизнеса и культура компании. В итоге, подсчитав все и регулярно показывая результаты сотрудникам компании, мы получали именно тот эффект, на который рассчитывали, — люди начинали верно оценивать преимущества своего текущего места работы. Во-вторых, люди порой просто неправильно оценивают соотношение сил на рынке труда: в других компаниях или секторах бизнеса дела на самом деле обстоят никак не лучше, а иногда даже и хуже. Так, скажем, в одной компании по оказанию услуг перманентным фактором недовольства были плавающий график выходных (т.е. ими далеко не всегда являлись суббота и воскресенье) и длинный рабочий день. Руководство раз в полгода на общих собраниях показывало, что такая же точно ситуация в более чем 90% аналогичных компаний, и это гасило недовольство.