Один из наиболее важных уроков данного опыта состоит в четырех симптомах отравления от успеха. • Плохие новости не доходят ни до вас, ни до вашей команды. Людям свойственно бояться озвучивать плохие новости из страха перед критикой. Или, если они все же решаются стать вестниками неудач, а в результате их увольняют или наказывают, это превращается в послание остальным: не высовывайтесь!На заседаниях правления мы только и делали, что обсуждали плохие новости, вот только «новости», по сути, являлись историческими фактами, которые уже никто не смог бы изменить. Зато мы не рассматривали те данные, что указывали на серьезные просчеты в наших планах на будущее. И что еще важнее, мы не настаивали на копании в причинах. Мы никогда всерьез не требовали у команды менеджеров объяснений наших неудач. И каждый раз, позволяя оставить непонятыми наши провалы, мы укрепляли эту ошибочную модель поведения в команде менеджеров, позволяя им по цепочке транслировать ее своим подчиненным.• Ваша команда не пачкает рук, копаясь в плохих новостях или неприятных данных. Это улица с двусторонним движением. С одной стороны, плохие новости должны поступать к вам, но и вы сами должны гоняться за ними. Вы должны отдавать себе отчет в том, что в то время как вы отказываетесь докапываться до причин возникших проблем, люди, которые вам докладывают, определенно этим занимаются. И уж если им удается выяснить что-то важное, их прямой долг – доложить об этом вам.Но все могло оказаться и не так.Была группа руководящих сотрудников, занимающихся одной из стратегических платформ развития «Нокии», в которой все ответственные за свой участок R&D знали, что его суперпроект запоздал, но оставляли своих начальников в убеждении, что все прекрасно. Каждый придерживался версии, что это он один отстающий и еще не поздно все догнать. И так незаметно для себя они оказывались в пролете. А руководитель команды полностью полагался на полученную от подчиненных информацию и тратил силы на то, чтобы действительно углубляться в обсуждение работы на местах. Таким образом и этот руководитель, и его босс в правлении «Нокии» обнаруживали проблему уже тогда, когда было поздно что-то предпринимать. Весь проект проваливался, и очередная возможность для компании вернуть конкурентоспособность утрачивалась. . Совещания по всей компании обычно проводятся с недостатком кворума. Так, может собраться десять участников, каждый из которых считает себя вправе наложить вето