Цитаты из книги «ORG. Тайная логика организационного устройства компании»

Для того чтобы понять, что такое слон, нужно составить общую картину из отдельных элементов. Именно этим и занимается генеральный директор. Неважно, насколько неточным или даже неправильным может быть его собственное мнение, но он единственный видит всю картину целиком. В стране слепых один глаз есть только у генерального.

«Генеральный директор обеспечивает связь между внутренним миром, т. е. организацией и миром внешним, т. е. обществом, экономикой, технологиями, рынками и клиентами. Внутренний мир – это мир расходов. Результаты проявляются только в мире внешнем».

Такой подход впоследствии был назван «управлением стремлениями». Это было настоящим доверием к мудрости нижестоящих сотрудников и решениям о том, как сделать «правильно».[11] Данный стиль управления, названный «метод HP», ориентировался больше на людей, представляющих собой компанию, чем на ее продукцию. «Суть идеи, радикальной для того времени, – пишет Питер Берроуз из Business Week, – заключалась в том, что интеллект сотрудников – наиболее важный ресурс компании».

Успех. На собственных условиях и без начальника над собой. После увольнения из фирмы, организующей выставки, Скотт пребывал в «первобытном» состоянии организации из одного человека. На время летних каникул в художественной школе к нему присоединяются стажеры, но он никем не руководит, и никто не руководит им.

В итоге мы оказываемся в промежутке между ожиданиями («Мы собираемся быть потрясающими и делать все правильно!») и реальностью («Не могу поверить, что здесь никто ничего не делает!»).

Они славятся прекрасной инфраструктурой, стандарты которой были заложены компаниями Кремниевой долины, щедро оплачивающими нужды своих сотрудников: рестораны, закусочные, массажные салоны, выставочные залы, 500 долл. на еду навынос, если у вас новорожденный ребенок, тренажерные залы, языковые курсы, услуги прачечной, трансфер до работы, скутеры. Вне зависимости от эффективности производства, подчас приносимой в жертву инновациям. Сотрудники-новаторы стоят дорого.

Gmail смогла появиться потому, что Google не нанимает на работу бездумные аппараты. Она нанимает очень умных людей для решения сложных инженерных задач, позволяя им тратить значительную часть своего времени (20 % или один день в неделю) на деятельность, в результате которой впоследствии может получиться что-то интересное или, что важнее, полезное.

Проблема в том, что роботы не умеют сами вносить улучшения в производство. Они просто каждый день выполняют одни и те же операции. Роботы не изобретали двигатель внутреннего сгорания. Или Gmail.

Сильной мотивацией стала заработная плата сотрудника выше среднерыночной в сочетании с угрозой увольнения.

Инновационное решение Форда потрясло мир. В январе 1912 года он предложил радикальное и тревожное для современников решение: начал выплачивать рабочим по 5 долл. в день. Форд признал, что заработная плата в 2,3 долл. в день, которую получали сотрудники Хайленд-Парк, выигрывала по сравнению с зарплатой на близлежащих заводах, но работа на конвейере была намного более отупляющей. Увеличив заработную плату за 8-часовой рабочий день более чем в два раза, Форд вдохновил свой персонал трудиться усерднее, несмотря на скуку и монотонность. Рабочим слишком хорошо платили, чтобы они смогли отказаться от этих денег. Сам Форд позже прокомментировал: «Выплата 5 долл. за 8-часовой рабочий день была одним из лучших решений по сокращению расходов, которые мы когда-либо предпринимали».