Нужно увеличить продажи? Ищите решения в книге «Управление продажами» – несомненно, лучшей инструментальной книге об организации продаж. В ней есть всё: от конкретной системы материальной мотивации продавцов и прогнозирования продаж до конструктивного определения миссии компании (да-да, как инструмента продаж) и анализа роли лидера.Радмило Лукич, гуру организации продаж, автор многих книг, особо гордится именно этой книгой. В ней – весь его многолетний опыт, полный охват материала, отсутствие «воды», юмор и легкий стиль изложения серьезных тем.Эта книга – для всех, кто занят в сфере продаж.
Оглавление
- От автора
- Глава I
- Подход
- Что включает в себя аудит модели продаж
- С чего начинать?
- Начало работы по аудиту компании
- Аудит модели продаж
- Инструмент № 1
- Инструмент № 2
- Отдел продаж, интегрированный в компанию
- Глава II
- Рыночные ниши, в которых компания хочет работать, и предпочтительные клиенты
- Оптимизация
- Роль эмоционального интеллекта в управлении продажами
- Правило № 1: важнее решить, чем понимать, как это сделать!
- Правило № 2: не надо бояться, что не получится, надо бояться не сделать попытку!
- Правило № 3: нет ничего невозможного!
- Процесс построения модели продаж для компании
- Инструмент № 3
- Глава III
- Кому нужен прогноз продаж (и, к сожалению, кому не нужен)
- Активные и пассивные продажи
- Товар
- Число продавцов
- Кто в компании получит выгоду от внедрения прогноза продаж
- Смысл и польза – для чего нужен прогноз продаж
- Прозрачность
- Возможность повлиять и помочь вовремя, а не только критиковать по факту
- Инструмент играющего тренера
- Инструмент управления временем
- Финансовая информация для топ-менеджмента
- Изменение поведения продавцов
- Стандарт и единое информационное пространство
- Прогноз как элемент оперативно-тактического планирования
- Изменяемые параметры прогноза продаж
- Как часто это делать
- На какой период делается прогноз продаж
- Какие суммы заносить отдельно
- Варианты прогноза продаж
- Система с присвоением каждой сделке строго определенного процента вероятности
- Пессимистичный, реалистичный и оптимистичный прогнозы
- Принципы внедрения системы прогноза продаж
- Внутренняя продажа идеи
- Проявить терпение в начальный период внедрения
- Создайте форму, которая нравится продавцу
- Вовлечение других отделов компании в процесс
- Как и когда начать внедрение
- Опасности в период внедрения системы прогноза продаж
- Контроль за прогнозом
- Параметры измеряемости
- Красные флажки и ваши действия
- Упражнения
- Упражнение № 1
- Упражнение № 2
- Инструмент № 4
- Инструмент № 5
- Инструмент № 6
- Инструмент № 7
- Глава IV
- Годовой план продаж и квоты
- Подходы
- Сечения
- Пример годового плана продаж
- Глава V
- Организация работы с ключевыми клиентами
- Сведения о ключевом клиенте
- Общие сведения
- Взгляд на ключевого клиента со стороны компании
- Механизм принятия решений
- Сведения о конкурентах и сравнительный анализ
- Инструмент № 8
- Инструмент № 9
- Инструмент № 10
- Инструмент № 11
- Инструмент № 12
- Инструмент № 13
- Инструмент № 14
- Инструмент № 15
- Досье на стратегического клиента – варианты заполнения
- Инструмент № 16
- Инструмент № 17
- Инструмент № 18
- Инструмент № 19
- Глава VI
- Мой взгляд на материальную мотивацию
- Область применения
- Смысл и польза материальной мотивации МпП
- С чего начинать
- Как МпП должен смотреть на КММ
- КММ
- Инструмент № 20
- Инструмент № 21
- Инструмент № 22
- Инструмент № 23
- Пример расчета
- Формальности
- КММ руководителя отдела продаж и менеджеров высшего звена
- Как КММ меняется от года к году
- Переход с одной схемы мотивации на другую
- Пример KMM
- Глава VII
- Секрет № 1: вы должны продать только одну вещь – свой статус
- Пример
- Вопросы и ответы
- Секрет № 2: вы должны донести до клиента правду – вам очень выгодно работать честно
- Пример
- Вопросы и ответы
- Секрет № 3: вы должны продавать тогда, когда надо, а не все время
- Пример
- Вопросы и ответы
- Секрет № 4: вы должны заняться сначала внутренними продажами, а потом продажами товаров и услуг клиентам
- Пример
- Вопросы и ответы
- Секрет № 5: вы должны сделать так, чтобы клиент не мог сравнивать вас с другими
- Пример
- Вопросы и ответы
- Секрет № 6: вы должны понимать, чего клиент боится
- Пример
- Вопросы и ответы
- Секрет № 7: вы должны управлять ожиданиями клиента
- Пример
- Вопросы и ответы
- Секрет № 8: вы должны освоить азы управления проектами
- Пример
- Вопросы и ответы
- Секрет № 9: вы должны работать и больше, и по-другому
- Пример
- Вопросы и ответы
- Секрет № 10: суровое озабоченное лицо – не единственный признак профессионализма. Улыбайтесь!
- Пример 1
- Пример 2
- Вопросы и ответы
- Глава VIII
- Должностные инструкции
- Инструмент № 24
- Что такое компетентность?
- Типовые критерии компетентности
- Создание портрета кандидата на должность на основании его компетентности
- Планирование и подготовка собеседования
- Структура собеседования
- Три составные части успешного собеседования
- Контроль
- Ведение собеседования: тактика
- Говорим на одном языке
- Фактическая методика проведения собеседования
- Метод SOAR
- Ведение записей
- Инструмент № 25
- Применение различных систем Р. Ликерта для руководства отделом продаж
- Инструмент № 26
- Инструмент № 27
- Как создать успешную команду
- Характерные признаки команды
- Задачи команды
- Фазы развития команды
- Постановка задачи для команды
- Диагностика и распределение ролей в команде: анкета Белбина
- Подсчет баллов
- Твоя роль в команде по М. Белбину
- Стиль управления в конкретной ситуации по П. Херси и К. Бланшару
- Инструмент № 28
- Определение командных результатов
- Концепция GAMES
- Инструмент № 29
- Как делать эффективные замечания
- Инструмент № 30
- Инструмент № 31
- Глава IX
- Руководитель как наставник: пять ролей тренера
- Спонсор
- Ключевые шаги
- Вопросы, которые должен задать спонсор
- Рекомендуемое поведение
- Подсказки спонсорам
- Наставник
- Ключевые шаги
- Вопросы, которые должен задать наставник
- Рекомендуемое поведение
- Оценщик
- Ключевые шаги
- Вопросы, которые должен задать оценщик
- Рекомендуемое поведение
- Пример для подражания
- Рекомендуемое поведение
- Учитель
- Вопросы, которые должен задать учитель
- Рекомендуемое поведение
- Кейсы и тесты
- Как найти тренера, который вам поможет
- Можно ли отличить настоящего тренера от непрофессионального?
- Инструмент № 32
- Пример кодекса корпоративной этики и принципов работы компании
- Инструмент № 33
- Инструмент № 34
- Анкета
- Анализ результатов
- Составление плана действий
- Инструмент № 35
- Инструмент № 36
- Глава X
- Приложения
- Приложение 1
- Контрольные вопросы о том, как лидер справляется с выполнением задачи
- Контрольные вопросы о том, как лидер справляется с командообразованием:
- Контрольные вопросы о том, как лидер справляется с развитием членов команды:
- Как компетентные лидеры определяют цель (аналог SMART)
- Контрольные вопросы, на которые должен ответить лидер на этапе определения целей:
- Как планируют компетентные лидеры
- Контрольные вопросы, на которые должен ответить лидер на этапе планирования:
- Как компетентные лидеры обсуждают задачу с командой
- Как компетентные лидеры подходят к вопросу контроля
- Как компетентные лидеры подходят к вопросу оценки процесса
- Как компетентные лидеры создают мотивацию команды в целом и отдельных сотрудников
- Функции и зоны ответственности лидера на стратегическом уровне
- Приложение 2
- Ответ 1: не делать ничего (стратегия большинства)
- Ответ 2: перейти в режим ожидания (стратегия белого медведя)
- Ответ 3: сосредоточиться и подумать, как из всего извлечь выгоду (стратегия игрока в казино)
- Ответ 4: уменьшить затраты и вкладывать в себя (стратегия ВоЛНа: вера, любовь, надежда)
- Приложение 3
- Благодарности
- Максимально полезные книги от издательства «Манн, Иванов и Фербер»
- Об издательстве
- Предложите нам книгу!
- Где купить наши книги
- Наши электронные книги
- Мы в Facebook!
- Примечания
- Правообладатель: Манн, Иванов и Фербер
- Дата написания: 2010
- Год издания: 2010
- ISBN (EAN): 9785457030008
- Дата поступления: 3 сентября 2012
-
Объем:
(316,2 тыс. знаков)
● ● ● ●
Facebook
Twitter