Три дня чтения в подарок
Зарегистрируйтесь и читайте бесплатно

Рецензии и отзывы на Клиенты на всю жизнь

Читайте в приложениях:
5728 уже добавило
Оценка читателей
4.49
Написать рецензию
  • evee
    evee
    Оценка:
    3

    Книга предназначена для тех, кто занимается продажами и розничной торговлей, но я, как проджект-менеджер, увидела несколько полезных крупиц знания. Когда я работала с разработчиками, постоянный вопрос от них был "Сколько мы будем ещё соглашаться с клиентом? Ведь он нас использует!". И в книге я нашла простой ответ: "Клиент всегда прав – до какого-то предела. Нужно найти этот предел".

    Мне совсем не понравилось, что в книге, когда рассказывал автор об идеальном и самом эффективном сотруднике, рисуют образ типичного трудоголика, который не ходит на обед, живет исключительно работой и успехом компании. Что в этом хорошего? Это грозит только моральным истощением и выгоранием, даже если сотрудник обожает свою работу. Нельзя пренебрегать отдыхом, а возводить трудогодизм в статус религии — это полный бред.

    В остальном ничего особо интересного в книге нет. Много историй, много сравнений с другими дилерскими центрами. Прочитать можно, но на полку Великих Книг ставить не захочется.

    Читать полностью
  • Blackluck
    Blackluck
    Оценка:
    1

    Книга не только про отношения клиент-сотрудник, но и про связь сотрудник-руководитель.

    Меня она очень порадовала, потому что подход, описанный в ней, построен на созвучных моим понятиях о справедливости, эмпатии, эффективности и светлом честолюбии.

    Значительное место уделяется самостоятельности и изобретательности рядовых сотрудников.

    По-детски радовался, когда постулировалось, что кидать клиента - плохо и не стратегично, что если хочешь довольного клиента - вырасти довольного рабочего. Я даже простил отбор работников по независящим от них показателями, потому, что не знаю, как без этого. Простил несостыковки о главе в найме: с одной стороны, автор нанимает таких крутых ребят, что им даже не нужно резюме. С другой, отбор предполлагает три собеседования и тестирование, что, на мой взгляд, утомительно. Почему "звёзды" на это идут? Если это действительно высококлассные специалисты с интеллектом выше среднего, почему они уже не на том месте, которое им по душе?
    ---

    Эта книга, как и многие другие бизнес-пособия, рассчитаны на крупный город страны первого мира - в российских реалиях подобный подход не всегда прокатит.

    Сьюэлл описывает свою команду почти как пиратскую команду сорвиголов. Это, конечно, цепляет, но далеко от повседневной реальности: начинающему предпринимателю, не сидящему на крупном бюджете, будет сложно организовать подобный отбор и отношение к сотрудникам, а без них любые прочитанные руководителем откровения теряют львиную долю эффективности.
    ---
    Оцениваю как очень хороший материал о том, к чему стоит стремиться.

    Читать полностью
  • Оценка:
    1
    Отличная книга! Но только для тех, у кого деньги в бизнесе не на первом месте.
  • bonki_marinka
    bonki_marinka
    Оценка:

    Книга написана с позиции прямых продаж успешного дилера супер дорогих автомобилей Cadillac, Lexus конечному покупателю.
    Лёгким и увлекательным языком автор делится с нами своим многолетним опытом и полезными идеями, к которым, пожалуй, можно прислушаться каждому, не смотря на сферу бизнеса.
    ✅ Позвоните 10 клиентам, приносящим вам наибольший процент дохода, поблагодарите их и начните обсуждение того, как вы можете сделать их жизнь легче.
    Не берите с клиента денег за те услуги, которые вы оказали бы бесплатно другу.
    ✅ Нужно анкетировать клиентов после покупки, чтобы оценивать корректность работы ваших сотрудников.
    ✅ Желательно изыскать возможность предоставления нового товара, пока этот в ремонте.
    ✅ Комната ожидания и туалеты, которыми пользуются клиенты, должны быть идеально чисты и удобны.
    ✅ Необходимо организовывать фокус группы (лучше несколько по одному вопросу), чтобы понимать реальное положение дел.
    ✅ Организуйте бесплатную доставку (или какой-то подарок) в день рождения клиента.
    ✅ Старайтесь внедрять новые идеи без ошибок с первого раза, чтобы избежать финансовых потерь и _ репутации.
    ✅ Используйте тайных покупателей.
    ✅ Когда кто-то из работников делает работу очень хорошо, нужно обязательно их поощрять и награждать.
    ✅ Дарите подарки постоянным клиентам, например раз в год, если клиент размещает заказы каждый месяц, без пропусков.
    ✅ Устраивайте позитивные соревнования между сотрудниками.
    Можно вывешивать лучшие результаты чего-то (кол-во звонков, кол-во отработанных запросов, отгрузок, закрытия долгов, полученных актов сверок).
    ✅ Ограничивайте количество главных целей у сотрудников. Не более 5. Иначе проблематично сконцентрироваться.
    ✅ Повесьте дружелюбные, понятные, не перегруженные указатели на каждой нужной клиенту двери офиса.
    ✅ Дарите клиентам небольшие подарки за излишнее ожидание или ошибки персонала.
    ✅ Можно дарить клиенту купон на возможность обмена одной модели на другую в течение, например, месяца.
    ✅ Если репутация компании хороша, поменяйте слоган «Спроси того, кто уже покупал у нас».
    ✅ Запомните, что каждый промах можно попробовать загладить только десятью реализованным положительными делами.

    Читать полностью
  • VikkyPinkKitty
    VikkyPinkKitty
    Оценка:

    Какая же она классная!)) удивительно простая, легкая и понятная. Однозначно буду держать ее поближе, чтобы периодически черпать идеи и вдохновение.

  • DmitryKuriakov
    DmitryKuriakov
    Оценка:

    Книга «Клиенты на всю жизнь» Карла Сьюэлла это рассказ автора о том, как он создал лучший сервис в своей отрасли или как можно сделать один из лучших сервисов. Книга продолжает серию небольших практических советов, именно советов, как сделать свой бизнес лучше. Тут нет длинных статистических данных, множественных ссылок на других авторов и т.д. Короче говоря, это классическая бизнес-книга, а не академический учебник. В этом одновременно её плюс, т.к. легко и быстро читается и не даёт уснуть на очередной 356 странице. Но и минус, т.к. всё сказанное автором приходится принимать на веру, т.к. никакой статистики, графиков и диаграмм, а также ссылок на других профессионалов тут нет. Исходя из этого, книга прекрасно подойдёт для тех, кого интересует только один единственный вопрос – как улучшить свои отношения с клиентом. Как привязать их к себе? Собственно, Сьюэлл и пишет о том, как у него это получилось и что его некоторые наработки можно использовать и в своём бизнесе. Однако! Карл Сьюэлл пишет о сервисе для автомобилей по большей части класса люкс. Другими словами, как это не банально звучит, но чем больше вы вкладывайте денег в сервис, тем более лояльными становятся ваши клиенты. Нет денег = нет качественного сервиса, а значит, если ваш товар или услуга не уникальна (в данной системе координат), то нет и клиентов.

    Работа с жалобами и предложениями

    В книге «Жалоба как подарок» авторы пишут о том, что сбор жалоб и предложений является чрезвычайно важной частью маркетинга. Что жалоба – это один из способов если не выделиться/найти свою уникальность, то, как минимум минимизировать те недостатки, которые есть у бизнеса. Это способ, которым можно спасти улетучивающихся клиентов. Это же понял и Сьюэлл, поэтому уже в самом начале книги пишет о той важности, которую играют жалобы и предложения. Для этого автор рекомендует задавать 3 очень коротких вопроса каждому или почти каждому клиенту в тот момент, когда он, например, расплачивается, ибо «тогда он сможет заполнить её за то время, пока вы ведёте расчёты». Для определения этих трёх вопрос Сьюэлл пишет: «Весь секрет – продаёте ли вы автомобили или рекламу – состоит в определении трёх наиболее важных для клиента вещей. Затем следует удостовериться, что вы всё это предоставляйте». Как уже было сказано для решения подобной задачи можно обратись к помощи анкеты из трёх вопросов и к более расширенной её версии, включающей в себя 50 вопросов. Если есть возможность, то можно сформировать фокус группу из своих клиентов. Цель всех трёх методов: выяснить, что клиентов не устраивает, над чем стоит поработать, что больше всего им нравится/не нравится. Под фразой «если есть возможность» я подразумеваю то, что ни в коем случаи нельзя надоедать клиентам, т.к. как пишет Сьюэлл «Если люди не хотят заполнять анкеты – ничего страшного. Не заставляйте их. Не начинайте звонить им по вечерам или приставать к ним, пока они ходят по магазину. Запомните: главная идея опроса – сделать так, чтобы люди были счастливы вести с вами дела. Если вы им надоедаете, у них не получиться быть счастливыми».

    Дополнительные услуги

    Что делать, если клиент о чём-то просит? Сьюэлл безапелляционно пишет, что нужно говорить только «да» (в разумных пределах, разумеется). Это ещё одно правило, которое любят нарушать фирмы. Например, и клиент, и заказчик понимают, что определённая её деятельность (время открытия, качество услуг, обстановка, правила возврата товара и пр.) не устраивают клиентов или даже раздражает их (например, приносить товар в оригинальной упаковке). Однако фирма ничего не может сделать. «Таковы правила» - отвечают сотрудники. Сьюэлл пишет, что это неправильная тактика, и что она способна распугать многих клиентов. Поэтому как он пишет, «если клиент спрашивает, можете ли вы сделать что-то для него, ответ всегда «да» - при условии, что запрос хоть как-то касается вашего бизнеса». Что касается денег за эти услуги, за эти «да», то тут нужно быть очень осторожным, между желанием сделать подарок и лишними (внеплановыми) издержками. Вот что думает Сьюэлл по поводу вопроса «Брали ли мы за это деньги?»: «Только иногда, но обычно – нет. Наш подход такой: если бы ваш друг обратился к вам с такой просьбой, попросили бы вы его оплатить эту услугу?» Так что, оказывая любезность клиенту (что способствует укреплению взаимных отношений) нужно не уходить в крайности.

    Предотвращаем сбои в работе

    Как всегда оказывать хорошие услуги? К примеру, можно задастся вопросом «Что может пойти неправильно?». Как пишет Сьюэлл: «Этот вопрос вы должны задавать, разрабатывая свою систему. Проверьте каждый шаг, который вы делаете при предоставлении своих товаров или услуг, и рассмотрите все возможности для ошибок или отклонений. Потом разработайте способы их предотвращений». Это необходимо для того, чтобы, как писал Джек Траут, не происходило сюрпризов. В своей книге «Маркетинговые войны», Траут точно замечает, что для любого генерала, «лучший сюрприз – это отсутствие сюрпризов». Так и тут: проведя анализ всех возможных внештатных и иных ситуаций можно хотя бы наметить пути выхода из ситуаций, которые могут возникнуть. Иначе может произойти то, что случилось 11 сентября в США: одна ошибка породила неверное решение, которое в свою очередь породила ещё несколько ошибок, решение которых также было неправильно (принцип «Важна не ошибка, а реакция на эту ошибку»).

    Когда компания – единое целое

    Чтобы фирма играла в унисон одну и ту же мелодию или чтобы незнание одного сотрудника не сказалось на всей маркетинговой стратегии, Сьюэлл пишет, что «заниматься обслуживанием клиентов должны все. Клиенты судят о сервисе по каждому человеку, с которым им приходится взаимодействовать». Другими словами, если консультанты работают на «отлично», но кассир нахамил, то оценка клиентом всей компании будет больше основываться на одном этом неудачном случаи. В таком случаи оценка из «отлично» может превратиться в «ужасно». Это объясняется тем, что как пишет социальный психолог Дэвид Майерс, мы больше обращаем внимание на негатив, чем на позитив. Одна ошибка и всё идёт прахом. К сожалению, это в большинстве случаев так. Поэтому, как пишет Сьюэлл, «Если у клиента есть проблема – решите её. Если не можете решить, позовите своего менеджера. Если он не может справиться, вызовите генерального директора, но добейтесь, чтобы проблема была решена. Немедленно». Работает ли такой принцип в России? Вопрос.
    Всё выше сказано работает только и исключительно только в том случаи, когда, как пишет Сьюэлл «фирма делает то, что обещает…и делает это с первого раза». В противном случаи, фирме никакие шаманства с маркетингом не поможет. Как писал ещё Дэвид Огилви: «Как только покупатель поймёт, что купил некачественный товар, он никогда больше его не купит».

    Определяем «горячие» и «холодные» точки

    Интересным представляется совет «Как всегда иметь то, что нужно клиентам». В том смысле, что я нигде не видел подобного подхода. Суть этого подхода в том, что как описывает эту систему Сьюэлл «Если автомобиль находится у нас больше 45 дней, должна быть причина того, что он всё ещё не продан. Вероятно, с ним что-то не так. Может быть, он немодного цвета, или грязный, или стоит в углу. Нужно подойти посмотреть на него и понять, в чём дело. Найти причину того, что товар не продаётся, так же важно, как и найти причину хороших продаж». Этот способ можно использовать в том же SWOT-анализе к примеру. Меня всегда удивляло, что в книжном магазине полно всякой посредственной литературы, которая стоит на полках уже какой год, но литературы, которая пользуется популярностью, пропадает и редко когда появляется вновь.
    Сьюэлл в своём салоне использует такой метод определения залежавшегося товара: «На каждой упаковке есть метка, цвет которой соответствует дате поставки. Например, голубая метка соответствует январю, красная – февралю». Но это ещё не всё. Если вы смогли создать конструктивные взаимоотношения со своими конкурентами, то это даст возможность воспользоваться таким способом: «Допустим, вы руководите магазином женской одежды. Вы должны иметь возможность обмениваться с ближайшими магазинами, чтобы получить те вещи, которые нужны вашим клиентам. Может быть, ваши покупательницы больше любят чёрное, а вашего соседа – зелёное. Или его поставщики не отгрузили ему зелёное. Вы можете поменяться». Я считаю, что это интересная идея, которая бы, например, очень мне помогла. Некоторое время назад мне нужно было купить несколько важных для меня книг. Для этого мне пришлось объехать всю Москву вдоль и поперёк в надежде отыскать хотя бы половину. В итоге я выкинул 5 дней из своей жизни только из-за того, что в Москве 21 века, компьютерного века я замечу, не нашлось желание или ещё чего-то, чтобы создать, скооперировать все книжные магазины, для быстрого поиска и доставки необходимых книг. Возможно, конечно, на сегодняшний день это сделать нельзя. Тогда у меня вопрос: «Нафига все эти книжные магазины существуют, если они не в состоянии сделать то, ради чего существуют?».

    Внутренние и внешние клиенты

    В 2 главе книги «Люди: как заботиться о клиентах – и сотрудниках», Сьюэлл пишет то же самое, что и авторы книги «Жалоба как подарок»: «Наши сотрудники настолько же важны, как и наши клиенты, и с ними надо обращаться также хорошо». Логично, т.к. в ином случаи, они не только будут показывать плохие результаты работы, но и не станут, хорошо относится к клиенту. Можно сказать, относитесь к внутренним клиентам (сотрудники компании) так, как хотели бы, что бы они так относились к клиентам внешним. Но без фанатизма. Это касается как внешних, так и внутренних клиентов. Так, например, как пишет Сьюэлл: «Если клиент покупает машину, приезжает на ней домой и показывает её жене, а жена заявляет: «Я ненавижу зелёный цвет. Я хотела синюю. Верни её». В этом случае мы поменяем зелёную машину на синюю. Но если он приобретает у нас машину и десять дней спустя обнаруживает, что мог бы купить где-то такую же на 250 долларов дешевле, ответ скорее всего будет отрицательный».
    Что касается программы для постоянных покупателей, то вариантов тут море, но все их можно свести к одной единственной мысли, которую пишет автор: «Покажите, что вы не забыли о них». Сам Сьюэлл пишет, что они устраивают специальные вечеринки, на которые приглашаются их клиенты, а развлекать их приезжают популярные звёзды. Возможно, в некоторых случаях это будет оправдано. Например, для одиноких людей или для людей с детьми. И там и там можно извлечь плюсы.
    У Сьюэлла довольно жёсткий отбор персонала. Так, по истечении 60 дней он задаёт три вопроса:
    «Подходят ли они? Мы хотим знать, что о них думают и клиенты, и коллеги. Выполняют ли они работу? И добились ли они значительных улучшений?». Как пишет Сьюэлл, это помогает работать с Японском стиле «кайзен», т.е. процесса непрерывного улучшения.
    Очень важным является то, что Сьюэлл анализирует качество работы каждого сотрудника и по завершении, скажем квартала, он может полюбопытствовать, почему его персональные показатели качества выполняемой работы не увеличиваются. В случаи необходимости, как пишет автор, он отправляет сотрудника на специализированные курсы с целью повышения его работоспособность. Это, во-первых, а во-вторых, как известно из социальной психологии, люди подвержены так называемой социальной лености. Т.е. если люди знают, что их работа не может быть точно просчитана, что они могут «затеряться в толпе», они начинают хуже выполнять свою работу. Понимая эту природу человека, Сьюэлл пишет, что у каждого его работника есть персональное рабочее место, на котором располагается его персональный график работы. Это, как объясняет Сьюэлл, позволяет ему, т.е. начальнику, минимизировать случаи возникновения у сотрудников вот этого явления, под названием социальная леность. Также это подстёгивает работников (вследствие того, что все его коллеги могут видеть его производительность) прилагать больше усилий, чтобы не упасть лицом в грязь перед своими коллегами.
    Так же автор пишет: «Не позволяйте неэффективным людям оставаться на ключевых позициях».

    Проверка идей

    В заключительных главах Сьюэлл разбирает такой вопрос. Что делать, если появилась идея, но вы боитесь, что она может быть не эффективной. Например, есть возможность внедрить новую услугу, но нет уверенности в её прибыльности для компании. Для этого можно воспользоваться следующим приёмом: «Если вы хотите понять, будет ли работать дорогостоящая программа, анонсируйте её как специальное предложение на один месяц. В этом случае, если она не сработает, вы не потеряете слишком много. Если же она будет иметь успех, вы можете запустить её и в следующем месяце». Этот же принцип можно использовать, наоборот, с целью минимизации издержек и удалению неактуальных приложений: «Если ваша идея нравилась людям пять лет назад, это не даёт гарантии, что она по-прежнему ценна. Периодически исключайте программы, которые вы предоставляете, и наблюдайте за реакцией. Если потребителю важна та или иная услуга – извиняйтесь и немедленно её возвращайте. Если нет – на этом можно сэкономить».

    Читать полностью
  • Оценка:
    Я могу сказать только одно: такого количества советов по совершенствованию Обслуживания клиентов не содержит ни одна бизнес-книга из прочитанных мной. Это настоящая Библия для тех, кто планирует создать действительно стоящий бизнес.
  • Оценка:
    Полезная книга. Без воды и по делу.
  • Оценка:
    книга интересная, советую к прочтению!
  • Оценка:
    Мысли правильные, идеи интересные, истории поучительны, да только есть пару загвоздок, это книга не предназначена для рядового сотрудника, для него она почти бесполезна, а директорам она будет интересна, но врят ли они будут обращать на неё внимание.

Другие книги подборки «О бизнесе популярно »