Команда, как и кость, должна срастись, а это процесс болезненный. Более того, кость порой приходится вновь ломать, если она срослась неправильно. А это еще хуже, потому что делается преднамеренно.
Конструктивный конфликт обладает тем бесспорным преимуществом, что позволяет всем членам команды узнать мнения и идеи своих коллег и выработать решение, максимально устраивающее всех. В результате каждый член команды чувствует ответственность за его выполнение.
Необходимо отличать продуктивный, конструктивный конфликт от деструктивного соперничества и интриг. В конфликте, который мы считаем конструктивным, обсуждаются только концепции и идеи, и ни в коем случае — личные качества участников. Однако такому конфликту тоже могут быть свойственны накал страстей, эмоции, повышенный тон, взаимные упреки; сторонний наблюдатель вполне может принять конструктивный конфликт за банальную ссору.
Чтобы лучше понять модель пяти пороков, можно рассмотреть ее противоположность — модель пяти добродетелей команды, и представить, как ведут себя члены сплоченного коллектива.
Они доверяют друг другу.
Они открыто обсуждают идеи и проблемы.
Они заинтересованы в принимаемых решениях и планах.
Они отвечают за выполнение (и невыполнение) этих решений и планов.
Они нацелены на достижение общей цели.
Ничего подобного. Просто вы полагаете, что доверие — это уверенность в том, что коллеги прекрасно работают и не нуждаются в понукании. На самом же деле доверие — это осознание того, что если коллеги вас критикуют, то делают это для вашего же блага.
Это может показаться странным, но побед добиваются те команды, в которых существуют обычные человеческие взаимоотношения. Они помогают членам сильных команд преодолевать привычные для западного общества установки, препятствующие взаимному доверию, способности к конструктивным конфликтам, повышению требовательности и стремлению к достижению коллективного результата.
Информирование о целях и стандартах. Хороший способ сделать членов команды более требовательными друг к другу — это поставить перед командой ясные цели, четко распределить обязанности и установить стандарты поведения. Для требовательности нет ничего хуже неопределенности, и даже когда команда с самого начала придерживается графика и поддерживает заданные стандарты поведения, лидер должен постоянно напоминать о них.
Совершенно верно. Критикуя, проявляя требовательность, не унижайте человека и всегда исходите из того, что ваш коллега старается изо всех сил. Но будьте требовательны непременно. И никогда не отступайте. Безответственность недопустима.
Уверяю вас, что с этого момента ни одно совещание в DecisionTech не обойдется без конфликта. Совещания должны перестать быть скучными. А если нам не о чем будет поспорить, то и совещаний не будет.