Об авторах

Олег Афанасьев

Психолог, фасилитатор изменений, автор серии книг «Библиотека Лидера». Более 20 лет работает с управленческими командами, проводит стратегические и проектные сессии, помогает бизнесу переходить от сопротивления к инициативе.

Основатель авторской методики диагностики и трансформации корпоративной культуры.

Имеет опыт антикризисного сопровождения, запуска проектных офисов и создания командной синергии в сложных системах.

Николай Иняхин

Интерим-менеджер, магистр экономических наук, социальный психолог-педагог, стратег и архитектор организационных решений соавтор серии книг «Библиотека Лидера». Автор методики оценки текущего состояния компании в разрезе сотрудников. Автор методологии разработки роботов для бизнеса на базе чат-ботов. Эксперт по построению бизнес-процессов, организационному развитию и цифровизации управления. Руководитель и ментор крупных изменений в производственных, торговых и дистрибьюторских компаниях.

Работает с системами управления задачами, KPI, OKR, внедрением проектного подхода.

Проводит воркшопы для команд среднего и высшего звена, выстраивает цикл «стратегия – реализация – поддержка».

Партнёр по внедрению изменений в рамках сессий, описанных в книге.

Сфокусирован на том, как превратить идеи в реальные проекты и внедрить их с минимальными потерями для бизнеса и людей.

Введение

Представьте, что вы сидите на важном стратегическом собрании. На столе – отчёты, аналитика, сводки, планы. И все всё понимают – но ничего не меняется. В компании снова всё идёт как шло. Почему?

Потому что отчёт не запускает изменения. Его читают, обсуждают, кивают. Но потом возвращаются к привычным паттернам. Потому что реальность не меняется от документа – она меняется от действия. Особенно от действия, в которое вовлечены сами сотрудники. Не просто как исполнители, а как соавторы. Именно на этом принципе и построена проектная сессия.

Проектная сессия – это не просто новый формат встречи. Это способ перевести стратегию в реальность, включив в процесс не только руководителей, но и ключевых людей из команды. Это момент, когда компания решает: «Хватит говорить. Пора делать».

И вот что особенно важно: изменения, запущенные руками сотрудников, работают иначе. В них меньше сопротивления, меньше политических игр и больше драйва. Потому что, когда ты сам выдвинул идею, сам её защитил, сам стал частью команды – ты не хочешь, чтобы она провалилась. Ты вложен.

Почему «просто стратегия» больше не работает

Время стратегий в PowerPoint уходит. Мир стал слишком быстрым. Стратегический план, написанный в январе, к июню может устареть. А если к нему ещё никто не привязан, кроме директора – то и вовсе остаётся на бумаге.

Сегодняшняя эффективность – это способность быстро собраться, вместе переосмыслить приоритеты, запустить нужные проекты и сразу их начать реализовывать. А не откладывать «до понедельника» или «после бюджета». И в этом смысле проектная сессия – это не альтернатива стратегии. Это её практическое продолжение. Точка перехода от мысли к действию.

От идей к реальности: зачем нужна проектная сессия

В любой компании всегда есть десятки идей. Их предлагают на летучках, в кулуарах, в чате, иногда – прямо в кабинете у СЕО. Но большинство из них умирают так и не добравшись до реализации. Почему?

Во-первых, у идей нет формы. Нет структуры. Нет понимания: что конкретно нужно изменить, как измерить результат, какие шаги предпринять. Во-вторых, у идей нет хозяина. Все кивают: «Да, идея хорошая», – и идут дальше. Никто не отвечает. Никто не ведёт. Никто не воплощает.

Проектная сессия меняет это. Она даёт форму и структуру. Любая идея превращается в проект: с названием, целями, этапами, сроками, командой, ресурсами. У каждой идеи появляется лидер и команда. И самое главное – появляется дата старта. И это ключевое отличие. Потому что большинство изменений гибнут между формулировкой и первым шагом. А проектная сессия – это именно про первый шаг.

Мы не просто говорим. Мы запускаем. С конкретного дня. С конкретными людьми. В конкретной системе.

Кто инициирует – тот и запускает: роль лидера изменений

Если в компании что-то меняется – значит, кто-то это начал. И, как правило, это не кто-то абстрактный. Это конкретный человек, который первым сказал: «Так больше нельзя». Или: «Давайте попробуем иначе». Или: «А если мы сделаем…»

Лидер изменений – это не обязательно топ-менеджер. Это может быть и собственник, и операционный директор, и энергичный руководитель отдела, у которого «заболело». Но именно он включает процесс. Он собирает людей. Он определяет, что важно здесь и сейчас. И он несёт за это неформальную ответственность.

Именно лидер определяет тон сессии. Он может сделать её живой, смысловой и вовлекающей. А может превратить в ещё одну рутину, если сам не верит. В проектной сессии нет места формальности – её ведёт не «руководитель ради галочки», а инициатор настоящих сдвигов. Человек, готовый слушать, спорить, запускать.

И вот что важно: когда сотрудники видят, что лидер действительно вовлечён – они включаются тоже. Не из страха. Не из принуждения. А потому что видят смысл. И когда этот смысл становится общим – компания начинает меняться.

Раздел 1. Что такое проектная сессия

1.1. Суть: зачем и когда она нужна

Представьте: вы сидите в управленческой команде. Вроде всё понятно – у нас есть цели, бюджеты, планёрки. Но ощущение такое, будто каждый гребёт в свою сторону. Что-то буксует. Что-то не успеваем. А что-то вообще никто не трогает, потому что «не моя зона».

И тогда кто-то говорит: «А давайте сядем и всё разложим. По-настоящему. Что важно. Какие проекты. Кто за что». И вот это – момент, когда приходит время проектной сессии.

Проектная сессия – это не формат. Это переход. Переход от хаотичной работы к управляемым инициативам. От разговоров к конкретным шагам. От «у всех болит» – к «мы делаем».

Когда её нужно проводить?

• Когда есть напряжение: все работают, но результаты не растут.

• Когда бизнесу нужно выйти на новый уровень.

• Когда стратегия есть, но никто её не реализует.

• Когда хочется вовлечь команду – по-настоящему.

• Когда нужно быстро перезапустить процессы, которых коснулась стагнация.

Она может быть короткой – на полдня. Может быть двухдневной. Главное – чтобы на ней родились не отчёты, а проекты. Не просто идеи, а конкретные действия с конкретными людьми.

1.2. Отличие от стратегической сессии, брейншторма и планёрок

Многие компании думают: «У нас уже была стратегия, проводили сессию, делали брейншторм. Зачем ещё одна встреча?»

Ответ простой: потому что всё это – не проектная сессия.

Давайте разберёмся по пунктам.

Стратегическая сессия – это про видение, цели, долгосрочные ориентиры. На ней обсуждают, куда движется бизнес, какие рынки интересны, какие угрозы и возможности. Она часто абстрактна.

Брейншторм – это поток идей. Люди предлагают всё, что приходит в голову. Там нет фильтров, нет ответственности, нет структуры.

Планёрка – это текущее координационное совещание. Она нужна, чтобы сверить часы, расставить приоритеты на неделю.

А проектная сессия – это другое.

Это место, где:

• обсуждают не “что делать когда-нибудь”, а что запускаем прямо сейчас;

• формируются команды, а не просто пишутся идеи;

• все участники получают задачи, а не просто выслушивают решения сверху;

• определяются сроки, ресурсы, KPI;

• и главное – достигается согласие, кто и зачем это делает.

В этом отличие. Проектная сессия – это не про “подумать”. Это про решить, согласовать, запустить. Она ближе к военному штабу перед началом операции, чем к совещанию с презентациями.

1.3. Виды проектных сессий: стартовая, промежуточная, перезапуска

У проектной сессии может быть разная цель – и от неё зависит формат. Важно понимать, что именно мы хотим сейчас: запустить, откорректировать или оживить. Это три разных типа сессий:

1. Стартовая сессия

Это первый и самый важный тип. Вы начинаете с нуля.

Команда собирается, чтобы:

• понять, какие проекты нужны бизнесу здесь и сейчас;

• сформулировать, что именно мы хотим изменить;

• определить команды, назначить лидеров;

• запустить: составить план, сроки, согласовать ресурсы.

Когда нужна:

• При масштабных изменениях в компании

• При запуске стратегии, нового направления

• После смены руководства или структуры

2. Промежуточная сессия

Проекты уже запущены. Но по ходу реализации возникли новые обстоятельства: что-то буксует, что-то требует пересмотра, что-то – наоборот – даёт результат и требует масштабирования.

На такой сессии:

• анализируются итоги промежуточного этапа;

• фиксируются отклонения от плана;

• перезапускаются или усиливаются нужные проекты;

• команда делится инсайтами и выравнивает приоритеты.

Когда нужна:

• Через 1–2 месяца после стартовой

• После этапа «первых побед» или первых сложностей

• Когда нужно подкорректировать вектор

3. Сессия перезапуска

Иногда бывает, что проект умер. Люди устали. Никто не знает, кто за что отвечает. И всё вроде бы началось правильно, но заглохло.

Сессия перезапуска:

• вытаскивает реальность наружу: что случилось, кто и почему выгорел;

• помогает переформатировать команды и цели;

• честно отвечает на вопрос: а стоит ли продолжать?

• если да – то как именно.

Когда нужна:

• При откровенной стагнации

• При потере вовлечённости

• Если нужно признать ошибки и сделать перезапуск без чувства вины

Каждая из этих сессий – шаг к зрелости компании. Потому что она учится не только начинать, но и поддерживать, и перезапускать инициативы.

1.4. Архитектура сессии: этапы, ритмы, роли

Хорошая проектная сессия не начинается с кофе и не заканчивается слайдом «спасибо за участие». Она имеет структуру, в которой у каждого этапа – своя цель, у каждого участника – своя функция, и у команды в целом – общий фокус: запуск конкретных изменений.

Разберём по частям.

Этап 1: Диагностика и подготовка

До самой сессии идёт невидимая, но критически важная работа:

• собираются данные: что болит, где затыки, какие проекты уже были;

• проводится мини-интервью с ключевыми людьми;

• формируется список возможных инициатив;

• определяется состав участников и формат: кто будет за каким столом, сколько времени и на что.

Роль фасилитатора (или внешнего модератора) здесь ключевая: он не даёт компании обмануть саму себя и вытаскивает реальность на поверхность.

Этап 2: Сбор и выдвижение проектов

На этом этапе участники – чаще всего топ-менеджмент, ключевые руководители и потенциальные лидеры изменений – предлагают конкретные проекты:

• «Вот что нужно изменить»

• «Вот какая идея»

• «Вот как это повлияет на бизнес»

Каждая инициатива обсуждается. Фильтруется. Конфликтует. И рождается список тех проектов, которые действительно стоит запускать. Не 20. А 5. Максимум 7. Потому что реальный фокус – это тоже стратегия.

Этап 3: Формирование проектных команд

Теперь к идеям прикрепляются люди:

• кто будет куратором (тот, кто следит за движением);

• кто будет лидером (тот, кто тянет и вдохновляет);

• кто будет в команде (люди, которые сделают).

Каждая команда получает задание: по шаблону описать проект. Кратко. Чётко. По делу.

Этап 4: Защита проектов и корректировка