Цитаты из книги «Управление изменениями»

почувствовать результативность работы и продвижение вперед, даже если для этого вам придется немного преувеличить итоги. Такой шаг станет противодействием возникающему чувству потерянности, бессмысленности и неуверенности в себе, типичному для нейтральной зоны. 5. Находясь в нейтральной зоне, заранее не настраивайте людей на неудачу, обещая увеличить уровень выпуска продукции. Все ощутят потерю, когда не удастся достичь таких амбициозных целей. Вы окажетесь в неприятном положении, уверенность людей в себе еще больше упадет, и ваше руководство останется недовольным. Возможно, вам придется объяснять руководству, что маленький успех, укрепляющий людей, с точки зрения долгосрочной перспективы намного важнее большого поражения. Руководство должно осознать необходимость постановки реальных целей. 6. Выясните, что необходимо узнать руководителям и менеджерам, чтобы успешно работать в период нейтральной зоны, и организуйте специальные учебные программы на эти темы. Программы могут включать семинары по решению проблем, по работе в командах и тактикам управления переходом. Неизменной проблемой переходного периода остается трудность налаживания обратной связи: тем, кто принимает решения, и тем, кто воплощает их в жизнь, нелегко узнать о реальном воздействии своих решений. Обычно руководители предполагают, что отклик на происходящее придет по обычным каналам и прозвучит на собрании в ответе на вопрос: «Как идут дела?» Но так бывает редко. Ответы на этот невинный вопрос фильтруются, истолковываются, а иногда и блокируются по пути к вышестоящему руководству, поэтому неизменно поступают в искаженном виде. Эд Карлсон, бывший управляющий United Airlines, назвал это проблемой NETMA – Nobody Ever Tells Me Anything («мне никто никогда ничего не говорит»). Решить проблему обратной связи поможет команда мониторинга перехода (КМП) – группа из семи-двенадцати человек – представителей всех подразделений организации. Чтобы в период перехода держать руку на пульсе организации, встречи группы следует организовывать раз в неделю-две. В задачи КМП входит облегчение коммуникации с руководством. Ее функции заключаются в следующем: • само существование такой команды демонстрирует желание организации знать о том, как происходящее отражается на людях; • КМП – эффективная фокус-группа, которая может быть использована для предварительной проверки планов, прежде чем о них объявят всем. На собраниях КМП руководитель может услышать: «Этого вам лучше не говорить. Они подумают, что вы собираетесь…»;

Что можно сделать, чтобы сохранить организованность и прочность компании в период, когда люди ощущают растерянность и неопределенность? 1. Пока люди пытаются восстановить равновесие, постарайтесь сделать все возможное, чтобы защитить их от дальнейших дополнительных изменений. Конечно, это не всегда получается, так как новое государственное постановление может возвратить всех в исходную точку, или новый продукт, разработанный главным конкурентом, сведет к нулю ваши продажи. Но многие изменения можно отменить или, по крайней мере, отложить. Или же введите изменение, осуществляемое по частям. Люди способны справиться со многими изменениями, если они последовательны и являются частями одного целого. Но несвязанные и неожиданные изменения, даже незначительные, могут стать той соломиной из пословицы, которая сломала спину верблюду. 2. Пересмотрите политику и процедуры, чтобы приспособить их к работе в условиях путаницы нейтральной зоны. Правила, по которым вы работаете, были установлены для текущей работы еще в то время, когда все менялось не так сильно. Может быть, сейчас вам нужна новая политика, учитывающая некоторые аспекты сложившейся ситуации, – например, положения о классификации работ, приоритетах, отпусках на время учебы или о том, кто и какие решения должен принимать? А может, вам нужны другие способы распределения временных заданий, организации работы в период перегрузок, определения учебных нужд или планирования собраний? 3. Рассмотрите взаимосвязанный вопрос: какие новые роли, порядок отчетности или организационную структуру необходимо усовершенствовать, чтобы пережить этот период. В нейтральной зоне иерархия нередко нарушается, поэтому часто очень эффективно работают смешанные коллективы – оперативные группы и проектные команды. Людям могут давать временные должности или назначать их исполняющими менеджерами. 4. Вы правильно поступите, если поставите перед сотрудниками краткосрочные цели, которые будут направлять их к ожидаемым долгосрочным результатам. В этот период в людях легко подавить инициативу. Часто кажется, что в нейтральной зоне не происходит ничего важного. Поэтому решающим шагом будет дать сотрудникам

Бриджес У. Управление компанией в период структурных изменений. М.: Вильямс, 2006.

Бриджес У. Управление компанией в период структурных изменений.

Чтобы изменение успешно воплотилось в жизнь, необходимо правильно управлять людьми. Если изменение происходит без предварительного подготовительного перехода, это не изменение, а лишь перестановка стульев. В таких случаях говорят: «Не думайте, что что-то стало другим только потому, что все изменилось», и тогда широко разрекламированное изменение приводит к печальным итогам и большим финансовым потерям. Для получения требуемых результатов этап переходного периода необходим. Но организациям недостает терминологии, чтобы говорить об этом этапе. Успех или провал любых изменений, даже если они целесообразны с точки зрения экономики или технологии, зависит в конечном счете от того, изменят ли свое отношение к работе люди, которых эти изменения затронут.

Происходящее с вами – это не изменения, а процессы переходов. И эти понятия не идентичны. Изменение характеризует определенную ситуацию, например: переезд на новое место, уход на пенсию прежнего руководства, перераспределение обязанностей в команде, пересмотр пенсионного плана. А переходный период – понятие скорее психологическое, определяющее трех-этапный процесс, в течение которого люди узнают и принимают условия новой ситуации, сложившейся в результате изменения.

У. Бриджес проводит четкую линию между запланированными изменениями и переходом, причем последний считает наиболее сложным, и пытается объяснить, что происходит в это время и как наиболее эффективно управлять процессом [4]. Ему удалось отделить функциональные механистические изменения от естественного человеческого осознания перемен и адаптации к новым условиям. Понятие перехода приводит к более глубокому пониманию организационных изменений. Уделяя внимание эмоциональным процессам на каждой стадии, Бриджес также разработал список необходимых на каждом этапе действий. «При переходе мы отпускаем прошлое и воспринимаем новые способы поведения и образы мышления, – пишет он. – Запланированное изменение – это обычно переезд офиса, или установка нового оборудования, или же реструктуризация. Переход более медлителен, чем запланированные изменения, потому что он сложнее. Изменения ситуативны, их можно рассчитать, переход – психологический процесс, им управлять труднее» [4].

Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. СПб: Питер, 2007.

И. Адизес выделил и детализировал этапы жизненного цикла организации – рост, юность, расцвет, спад, старение и смерть [1].

отток денежных средств, частые увольнения ключевых специалистов, нерешенность проблемы качества, быстрое сокращение рыночной доли, резкое ослабление возможностей компании привлекать финансовые ресурсы.