Марина Шермет — лучшие цитаты из книг, афоризмы и высказывания
image

Цитаты из книг автора «Марина Шермет»

44 
цитаты

Каждая система – «дышащая» или нет – имеет свой жизненный цикл. Организации, как и живые организмы – люди, растения, животные, – рождаются, растут, стареют и умирают. Изменяясь и переходя в новую фазу жизненного цикла, они следуют предсказуемым моделям поведения.
24 июня 2018

Поделиться

Управление изменениями может применяться в самых разнообразных ситуациях и принимать самые разные формы
26 июня 2018

Поделиться

22. Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 23. Лютенс Ф. Организационное поведение. М.: Инфра-М, 1999. 24. О’Коннор Дж. НЛП: практическое руководство. М.: Гранд, 2005. 25. Паркер М. Сказки и истории для управления изменениями. М.: Добрая книга, 2006. 26. Паркин М. Сказки для управления изменениями. Как использовать сказки для развития людей и организаций. М.: Добрая книга, 2005. 27. Пригожин А. И. Методы развития организаций. М.: Международный центр финансово-экономического развития, 2003. 28. Сенге П. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций. М.: Олимп-Бизнес, 2004. 29. Сливотски А. Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра? М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. 30. Фостер Р., Каплан С. Созидательное разрушение. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
24 июня 2018

Поделиться

Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. СПб: Питер, 2007. 2. Адизес И. Управляя изменениями. СПб: Питер, 2008. 3. Андреева И. Организационное поведение. М.: Олма-Пресс, 2003. 4. Бриджес У. Управление компанией в период структурных изменений. М.: Вильямс, 2006. 5. Глумаков В. Н. Организационное поведение. М.: Финстатинформ, 2002. 6. Гэлэгер Р. Душа организации. М.: Добрая книга, 2006. 7. Дандон Э. Инновации. Как определять тенденции и извлекать выгоды. М.: Вершина, 2006. 8. Джордж М., Воркс Дж., Вотсон-Хемфилд К. Стремительные инновации. М.: Companion Group, 2007. 9. Джоунс Г. Р., Джордж Дж. М. Организационное поведение. Основы управления. М.: ЮНИТИ, 2003. 10. Доблаев В. Л. Организационное поведение. М.: Экмос, 2002. 11. Друкер П. Бизнес и инновации. М.: Альпина Бизнес Букс, 1996. 12. Зиман С. Креветки или успех. Бессмысленные инновации или осмысленное обновление. М.: Эксмо, 2006. 13. Иванова Т. Ю., Приходько В. И. Теория организации. СПб.: Питер, 2004. 14. Кемерон Э., Грин М. Управление изменениями. М.: Добрая книга, 2006. 15. Керр С., Кирби Дж., МакНатли Э. Когда перемены ни к чему не ведут: Что делать? М.: Омега-Л, 2008. 16. Коттер Дж., Коэн Д. Суть перемен. Невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации. М.: Олимп-Бизнес, 2004. 17. Коттер Дж. Впереди перемен. М.: Олимп-Бизнес, 2007. 18. Коттер Дж., Ратгебер Х. Наш айсберг тает, или Как добиться результата в условиях изменений. М.: Эксмо, 2008. 19. Кочеткова А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. М.: Дело, 2003. 20. Красовский Ю. Д. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ, 2000.
24 июня 2018

Поделиться

Коттер Дж., Ратгебер Х. Наш айсберг тает, или Как добиться результата в условиях изменений. М.: Эксмо, 2008.
24 июня 2018

Поделиться

• любое сокращение должно проводиться по справедливой, заранее установленной и продуманной схеме; • работникам должны быть разъяснены причины, цели, основные принципы и временные сроки планируемого сокращения; • следует помнить, что представление о «справедливости» может различаться у руководства и персонала, и постараться минимизировать этот разрыв; • необходимо провести хотя бы минимальную подготовку менеджеров, которые непосредственно будут вовлечены в работу по сокращению; • следует продемонстрировать (т. е. не только оказать, но и сделать явной) поддержку выбывающему персоналу; • в процессе сокращения внимание должно уделяться как выбывающему, так и остающемуся персоналу; • следует акцентировать внимание работников на вещах, которые остаются неизменными, а также на положительных аспектах и результатах проводимых изменений. Дополнительное обучение позволяет работникам всех уровней преодолеть страх перед новыми требованиями к ним, создать позитивное отношение к текущим преобразованиям (ведь новые знания – хотя бы одно позитивное следствие слияния для конкретного сотрудника, а также сам факт внимания к нему со стороны руководства) и широко распространить необходимые нововведения в организации. Это может быть как обучение новым профессиональным навыкам, так и, например, тренинги по коммуникативным навыкам, построению команды или усиливающие понимание происходящих в компании психологических процессов, преодолению стресса и т. д., в зависимости от потребностей компании. На предварительном этапе, еще до начала реализации интеграционного процесса, особое внимание следует уделить обучению менеджеров. Ключевые фигуры, которые будут «стоять у руля» интеграционного процесса, должны иметь превосходные коммуникативные навыки и понимать, что их поведение с момента запуска преобразований будет трактоваться внутри организации только в связи с происходящими переменами. Поэтому любой их шаг должен подкреплять декларируемые новые принципы и демонстрировать желаемое поведение для всех сотрудников. Руководителей среднего звена, которым придется каждый день сталкиваться с негативными реакциями подчиненных, необходимо научить справляться с ними, терпеливо демонстрировать понимание и поддержку.
24 июня 2018

Поделиться

Руководство компании должно выбрать способ формирования команды в зависимости от конкретных целей и возможностей, и, что не менее важно, прежде чем начинать кадровые перестановки, донести информацию о том, каким способом будут проводиться кадровые решения, до всех сотрудников. То же самое касается увольнения сотрудников. Волна сокращений, обычно следующая за принятием программ по снижению издержек и повышению эффективности. Особенно часто она возникает при горизонтальных слияниях, оказывая сильное влияние на сотрудников, и отнюдь не только на тех, кто выбывает из компании. Те, кто остается, сталкиваются с увеличением рабочей нагрузки, испытывают чувство неуверенности в стабильности своего рабочего места (вытекающей из общего сокращения), что приводит к серьезным стрессовым ситуациям. В результате в организациях наряду с ростом абсентеизма и текучести кадров происходит замедление производственных процессов. Тем не менее существует ряд принципов, следование которым позволяет сгладить решения о сокращении. К тому же почти все эти действия не требуют дополнительных финансовых вложений от организации. Итак: • прежде чем приступить к сокращению, следует рассмотреть альтернативы, по возможности привлекая к этому персонал;
24 июня 2018

Поделиться

Это очень быстрое решение, однако, скорее всего, такой менеджер, формируя команду, отдаст предпочтение сотрудникам из своей организации просто потому, что он больше о них знает, а ценные кадры другого партнера окажутся невостребованными. Второй вариант – на каждую ключевую позицию назначают двух специалистов – представителей каждой из объединившихся компаний. В этом случае проблемы обратные: хотя такой «дуэт» менеджеров будет иметь полное представление о подходящих кандидатурах в команду обеих организаций, но внутри него могут быть трения, что затянет процесс принятия решений или приведет к компромиссным, не самым эффективным решениям. Третий способ – оценка менеджеров независимой третьей стороной, например рекрутинговой или консалтинговой компанией, – предлагает наиболее эффективные и объективные кадровые решения, хотя, естественно, он требует большего времени для осуществления. И последний способ – распространение по всей компании объявления о новых вакансиях. Это позволяет обнаружить талантливых и активных менеджеров, заинтересованных в успехе интеграции. Однако обработка всех внутренних заявок на вакансии также требует времени, кроме того, назначение лидеров таким способом может противоречить принятой в конкретной компании политике продвижения сотрудников.
24 июня 2018

Поделиться

компании), такая встреча позволяет признать отрицательные эмоции и переживания и научиться справляться с ними. Помимо снятия стресса путем «вентиляции» эмоций это собрание способствует сплочению участников благодаря эффекту группового переживания. Соответственно, привлекая работников обеих компаний-партнеров к участию в таком мероприятии, его можно использовать для «естественного» построения новых команд и неформальных групп. К сожалению, информированности каждого работника о деятельности компании препятствует убеждение, что это чревато утечкой ценных сведений к конкурентам, а также что распространение информации приведет к распылению власти. Убедительное опровержение этих доводов можно найти в статьях известных консультантов, опыт которых показывает, что достоинства предоставления информации сотрудникам перевешивают все сомнения. Действительно, это сообщение информации означает, что людям доверяют и рассматривают как полноправных членов организации, а также создает атмосферу внутреннего предпринимательства, питая новые идеи работников и делая организацию более гибкой. Создание команды, способной успешно провести организационные изменения, – одна из самых сложных задач при слияниях и поглощениях. Команда должна пронизывать всю организационную структуру компании и состоять как минимум из трех уровней – высшего руководящего совета, «менеджеров изменений» и «целевых групп». Стратегические решения относительно интеграции принимаются на первом уровне, в то время как «менеджеры изменений» координируют выполнение этих решений в организации и обеспечивают обратную связь. «Целевые группы» занимаются сбором необходимой информации и выработкой альтернатив по более узким направлениям. Состоящие из нескольких талантливых менеджеров среднего звена, такие группы могут привлекать к своей работе огромное число сотрудников различных уровней, обеспечивая, таким образом, вовлечение широкого круга работников в принятие решений. Такая схема позволяет как донести важную информацию до всех сотрудников, так и постоянно поддерживать обратную связь с ними. При формировании интеграционной команды, а также при назначении на различные должности в новой структуре очень важны два параметра: понимание персоналом справедливости кадровых решений и быстрота, с которой они происходят (при их затягивании из-за неопределенности сильно повышается уровень стресса в организации). Существуют четыре основных способа, которыми может воспользоваться руководство, и следует хорошо понимать их преимущества и недостатки. Первый, и самый простой, – назначение нового лидера на каждый участок ответственности, который должен сам набрать себе команду.
24 июня 2018

Поделиться

Успешно проведенный интеграционный процесс начинается с продуманной информационной кампании, запускаемой еще до начала преобразований. Только когда работник ясно представляет себе, что же происходит вокруг, он способен активно включиться в реализацию организационных изменений. Туманность целей и перспектив как всей компании, так и конкретного индивида в ней как раз и ведут к беспокойству, страху, тревоге, состоянию фрустрации, что и порождает сопротивление изменениям, вплоть до добровольного ухода ценного персонала в столь ответственный для организации момент. Поэтому очень важно сделать процесс изменений в компании прозрачным для каждого работника. Это позволяет снять психологическое напряжение, а также получить от сотрудников идеи по оптимизации данного процесса. Информационная кампания должна быть всеохватывающей, подробной, использующей все возможные способы коммуникации – личный, письменный, электронный и т. д. О том, что высшим руководителям следует выступать перед сотрудниками с разъяснениями стратегических целей слияния или поглощения, кажется, уже знают все. Кроме того, сопротивление сотрудников уменьшается, если в курсе текущих преобразований их держат именно непосредственные руководители. Ведь работники хорошо умеют «читать» стиль общения и поведения своего начальства, и трактовка невербального языка не вызывает у них сомнений. При этом информация должна содержать весомые и разумные объяснения происходящего и акцентировать внимание на положительных сторонах сделки для каждого. Помимо объявления новых принципов работы и разъяснения причин их возникновения информационная кампания при слиянии должна отражать понимание руководством переживаний сотрудников и сложностей, которые последним приходится преодолевать. Человеческое сочувствие и сопереживание ничего не стоят компании, но оказывают серьезное положительное влияние на персонал. Одним из полезных мероприятий может быть «вентилирующее» собрание, на котором сотрудникам дается возможность выплеснуть все свои переживания и недовольство. Проводимая специально подготовленными специалистами (внешними по отношению к
24 июня 2018

Поделиться

...
5