feb23sale

Цитаты из Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней

Читайте в приложениях:
553 уже добавили
Оценка читателей
4.25
  • По популярности
  • По новизне
  • Что из того, что хотят наши клиенты, они получают от конкурентов, а не от нас?»
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • У всех есть сильное желание работать уровнем ниже. Но вы должны работать на том уровне, где вы есть, а не на том, где были»
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Start-up [компания-новичок], Turnaround [выведение из кризиса], Realignment [реорганизация], Sustaining success [поддержание успеха])
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • спросите себя, будет ли «будущий вы» ненавидеть «вас настоящего» за то, что вы сказали «да». Если ответ положительный, говорите «нет».
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • производительность. Без стресса нет движения, вы просто лежите на диване и жуете шоколад. Но как только начинаете испытывать давление, ваша производительность повышается, по крайней мере вначале. Наконец, вы достигаете точки (разной у разных людей), в которой дальнейшие требования в виде все большего числа решаемых задач или слишком сильной эмоциональной нагрузки начинают отрицательно сказываться на производительности. Это порождает еще больший стресс, ухудшает производительность и формирует неблагоприятный цикл в тот момент, когда вы проходите наивысшую точку кривой стресса. В редких случаях новый руководитель просто «сгорает» от переутомления. Чаще он оказывается в состоянии хронической неэффективности. Вы работаете больше и больше, а эффект от этой работы становится все меньше. Именно это и случилось с Киппом Эриксоном.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Оптимальный уровень стресса. Все вышеперечисленные опасности повышают уровень стресса, переживаемого новым лидером. Но не всякий стресс плох. На самом деле существует хорошо обоснованная связь между стрессом и производительностью, известная как закон Йеркса — Додсона, проиллюстрированный на рис. 9.137.
    Рис. 9.1. Кривая показателей производительности Йеркса — Додсона
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Определенный стресс (часто в форме позитивных стимулов или негативных последствий бездействия) необходим для того, чтобы повысить производи
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Вы можете использовать стратегию постепенного вовлечения, перевести людей из пункта А в пункт Б небольшими шагами вместо одного огромного прыжка. Вернемся к семинару с группой менеджеров, которых я прошу совершить глупое действие. Для начала я мог бы попросить их подняться, затем попросить их встать на одну ногу и так далее.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Один подход заключается в том, чтобы превратить небольшие обязательства в более серьезные. Например, если вы пытаетесь продвинуть новую инициативу, то можете начать с того, что организуете собрание. Затем получаете их согласие прийти на следующее, затем — их обещание провести небольшой анализ и так далее. Если это возможно, постарайтесь, чтобы каждый шаг был необратимым, как дверь, которая запирается сразу после того, как через нее прошли. Например, публичные обещания увеличивают шанс, что люди не отступят от своих слов. Точно так же действуют письменные обязательства.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • проконсультироваться и решить и достичь консенсуса. Когда лидер получает информацию или советуется с непосредственным
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Нижеследующие правила могут помочь определиться с выбором процесса принятия решений:
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Для начала важно, чтобы вы сами понимали, какие прямые и косвенные критерии вы будете использовать для оценки подчиненных. Рассмотрите шесть предлагаемых критериев:
    Есть ли у этого сотрудника необходимая техническая компетенция и опыт, чтобы эффективно выполнять работу?
    Дальновидность. Способен ли этот сотрудник объективно оценивать ситуацию, особенно если находится под давлением или сталкивается с необходимостью жертвовать чем-то ради большей пользы?
    Энергия. Энергичен ли сотрудник в выполнении своих обязанностей или безразличен и отстранен?
    Целеустремленность. Способен ли сотрудник расставлять акценты и придерживаться их или ему свойственно «скакать сразу во всех направлениях»?
    Взаимоотношения. Хорошие ли отношения у этого сотрудника с остальными членами команды, поддерживает ли он коллективное принятие решений или с ним трудно работать?
    Доверие. Можете ли вы быть уверены в том, что этот сотрудник сдержит свое слово и исполнит обязательства?
    Чтобы быстро интерпретировать критерии, которые вы используете, заполните табл. 7.1. Распределите 100 баллов по шести критериям в зависимости от их важности при оценке ваших подчиненных. Запишите цифры в средней колонке, убедитесь, что в сумме они составляют 100. Затем выделите один из этих критериев в качестве «порогового», то есть если сотрудник не соответствует именно ему, все остальное уже не имеет значения. Пометьте этот критерий звездочкой в правой колонке.
    Табл. 7.1. Анализ критериев оценки
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Чтобы оценить эффективность и результативность каждого из основных процессов, вы должны изучить четыре аспекта:
    Продуктивность. Эффективно ли процесс трансформирует знания, материалы и труд в ценность?
    Своевременность. Своевременно ли процесс производит желаемую ценность?
    Надежность. Является ли процесс достаточно надежным или он регулярно нарушается?
    Качество. Соответствует ли произведенная ценность требуемым стандартам качества?
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Чтобы обеспечить свою группу всем необходимым для достижения поставленных целей, вы должны выровнять пять элементов организационной архитектуры26:
    Стратегию: основной подход, который использует организация для достижения целей.
    Структуру: принципы распределения обязанностей сотрудников и координации их работы.
    Системы: процессы, которые используются для увеличения прибыли.
    Компетенции: профессиональные способности сотрудников организации.
    Культуру: ценности, нормы и суждения, которые формируют модель поведения.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Рис. 4.2. Диагностическая схема управления изменениями
    В мои цитаты Удалить из цитат