ESET_NOD32

Цитаты из Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней

Читайте в приложениях:
486 уже добавило
Оценка читателей
4.28
  • По популярности
  • По новизне
  • Анализ бизнес-ситуации
    Бизнес-ситуации, с которыми приходится сталкиваться новым лидерам, в основном сводятся к четырем типам — стартапу, выходу из кризиса, реорганизации и поддержанию успеха (с этого момента мы объединим их под общим названием STаRS-ситуации). Описание характерных признаков каждой из них и связанных с ними проблем и задач поможет распознать основные структурные особенности вашей конкретной ситуации.
    Каковы характерные признаки каждого из четырех типов STаRS-ситуаций? В стартапе необходимо собрать воедино возможности (сотрудников, финансирование и технологии), для того чтобы запустить новый бизнес, продукт или проект. При выходе из кризиса вы руководите группой или компанией, которые признаны проблемными, и работаете для того, чтобы вернуть их в нормальное состояние. И стартап, и выход из кризиса требуют немалых усилий, поскольку в вашем распоряжении слабая инфраструктура, ограниченные возможности, на которые вы можете рассчитывать. Вам во многом придется начинать с нуля. В обоих ситуациях от вас потребуется уже с самого начала принимать решения.
    Совершенно противоположными являются ситуации реорганизации и стабильного успеха, когда вы приходите в мощную организацию, к тому же ограниченные в принятии решений определенными рамками. В ситуации реорганизации ваша задача — оздоровление подразделения, продукта, процесса или проекта, который начинает испытывать затруднения. В ситуации стабильного успеха на вас ложится ответственность за сохранение существующего уровня и перевод организации на более высокий. Другими словами, в ситуации реорганизации необходимо выстроить бизнес заново, а в ситуации стабильного успеха — сформулировать новые вызовы. И в той, и в другой в вашем распоряжении есть некоторое время, чтобы определиться с основными задачами. Это хорошая новость, потому что вам предстоит многое узнать о культуре и политике организации, начать выстраивать коалиции сторонников.
    Предлагаемая категоризация бизнес-ситуаций оказывается довольно полезной вне зависимости от вашей должности в организации. Вы можете быть новым генеральным директором, возглавившим компанию, которая находится в режиме стартапа. Или же руководить запуском новой производственной линии, быть новым менеджером, ответственным за запуск нового продукта, руководить отделом
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • подразделениями внутри компании. Какие проблемы видят одни и не видят другие? Поищите старожилов. Они могут многое рассказать об истории, корпоративной культуре и политике организации. Кроме того, они могут пользоваться авторитетом среди сотрудников и стать вашими потенциальными союзниками.
    Дополните список вопросов и гипотез.
    Снова встретьтесь с боссом и обсудите свои наблюдения.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • третьтесь с боссом, чтобы обсудить возникшие гипотезы и сделанные выводы.
    К концу первого месяца:
    Соберите свою команду, чтобы проанализировать предварительные выводы. Вы услышите слова подтверждения, возражения, больше узнаете о команде и ее динамике.
    Проанализируйте основные внешние контакты. Вы узнаете, как люди за пределами организации (поставщики, клиенты, дистрибьюторы и другие) воспринимают ее сильные и слабые стороны.
    Проанализируйте пару основных процессов. Соберите представителей ответственных групп, чтобы составить схему и оценить определенный процесс. Так вы намного больше узнаете о производительности и качестве.
    Встретьтесь со специалистами по интеграции. Вы узнаете, как происходит взаимодействие между различными функциональным
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • аимодействие вашей организации с внешними партнерами, составите представление о проблемах, которые видят только они.
    Проверьте, правильно ли воспринимается стратегия компании по вертикали. Спросите сотрудников, занимающих руководящие должности, какова, по их мнению, концепция этой стратегии. Затем посмотрите, как она воспринимается на более низких ступенях организационной иерархии. Вы узнаете, насколько хорошо прежний лидер доводил свое видение стратегии до всех уровней организации.
    Проверьте осведомленность сотрудников о проблемах и возможностях организации. Начните с вопросов к рядовым сотрудникам, затем переходите на более высокие уровни. Вы узнаете, насколько хорошо руководство чувствует происходящее в организации.
    Дополните ваши вопросы и уже сложившиеся гипотезы
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • можно, поговорите с вашим предшественником.
    Поговорите с вашим новым боссом.
    По мере того как вы будете получать информацию об организации, записывайте ваши первые впечатления и гипотезы.
    Составьте первоначальный список вопросов, который вы используете для структурированного опроса, как только вступите в должность.
    Вскоре после вступления в должность:
    Изучите производственные планы, показатели производительности, сведения о сотрудниках. Встретьтесь с подчиненными один на один. Задайте им вопросы, которые предварительно составили. Вы получите информацию о сходствах и расхождениях во мнениях о том, что они представляют из себя как люди.
    Оцените, как строится взаимодействие в компании. Вы узнаете, как торговые представители, агенты по закупкам, отдел по работе с клиентами и другие восприн
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Примерный план обучения
    Перед вступлением в должность:
    Прочитайте все, что сможете найти о стратегии организации, ее структуре, деятельности и сотрудниках.
    Познакомьтесь с внешними отзывами о деятельности организации. Вы получите беспристрастное мнение компетентных людей. Если вы руководитель низшего звена, поговорите с людьми, которые имеют дело с вашей группой в качестве поставщиков или клиентов.
    Найдите внешних наблюдателей, хорошо знакомых с организацией, включая бывших сотрудников, недавно вышедших на пенсию, и людей, которые ведут с ней дела. Задайте им общие вопросы об истории организации, ее политике и корпоративной культуре. Если это
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Проблема в том, что «не с чем сравнивать
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Стабильный успех — то же самое. Успех может заключаться в потере небольшой доли рынка при активном наступлении конкурентов или добавлении нескольких процентов к общему приросту
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Оценка же успеха или поражения в реорганизации и ситуации стабильного успеха гораздо более проблематична. Деятельность в реорганизации может оказаться гораздо лучше, чем ожидалось, но все равно не привести к определенному результату. Или может показаться, что кризиса удалось избежать, не приложив к этому серьезных усилий.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Деятельность сотрудников, ответственных за новый бизнес или выход из кризиса, оценить легче, потому что виден реально измеримый результат в сравнении с тем, что было до этого
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Одаренные руководители могут рассчитывать на то, что их менее талантливые предшественники испортят все настолько, что им поручат спасение. Поэтому-то преемник Клэр Викс выглядел просто гением.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • не представляют себе, какого вознаграждения заслуживает реорганизация, предотвратившая последующий крах бизнеса
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • немногие лидеры испытывают интерес к реорганизации, предпочитая действие и признание, ассоциируемое с удачным выходом из кризиса или началом нового бизнеса. Но кто ответственен за то, что предотвратил угрозу этого кризиса?
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Что касается вознаграждения за поддержание успеха, то люди редко звонят на местную электростанцию, чтобы сказать: «Спасибо за то, что сегодня горит свет». Но если вдруг свет погаснет, реакция будет незамедлительной и
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • успех в реорганизации — сложная цепочка коллективного понимания необходимости перемен и часто является общей заслугой целой группы сотрудников, а не лично руководителя.
    В мои цитаты Удалить из цитат