Книга или автор
Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании

Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании

Премиум
Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании
4,8
9 читателей оценили
327 печ. страниц
2014 год
12+
Оцените книгу

О книге

«Кто сказал, что слоны не могут танцевать?» – история грандиозного преобразования корпорации IBM в изложении ее руководителя. Это уникальный пример вывода крупной компании из кризиса и глубокие размышления о компьютерной индустрии и принципах лидерства. Вводя читателей в мир генерального директора IBM, Герстнер рассказывает о встречах на высшем уровне, определявших судьбу компании, психологическом прессинге при принятии сложных решений. Кроме того, он предлагает свое видение того, что заставляет работать великие компании. Книга адресована прежде всего менеджерам, предпринимателям, студентам и преподавателям экономических вузов, но будет интересна и широкой аудитории.

Читайте онлайн полную версию книги «Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании» автора Луиса Герстнера на сайте электронной библиотеки MyBook.ru. Скачивайте приложения для iOS или Android и читайте «Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании» где угодно даже без интернета.

Подробная информация

Переводчик: Мария Шалунова

Дата написания: 2002

Год издания: 2014

ISBN (EAN): 9785961434859

Дата поступления: 06 мая 2020

Объем: 589.3 тыс. знаков

Купить книгу

Отзывы на книгу «Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании»

  1. pm-manager
    pm-manager
    Оценил книгу

    Может быть, просто потому что я учился в IBM? Интересная книга. О тех решениях, которые были приняты и реализованы в этой компании.

  2. markoh
    markoh
    Оценил книгу

    Эту книгу мне рекомендовали давно и теперь я понимаю почему. "Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?" Луи Герстнера - почти автобиографическая книга. Только повествование идет не об отдельном человеке, а о компании IBM в то время, когда решался вопрос, оставаться ли ей на рынке или умирать.

    Луис Герстнер пришел в компанию IBM генеральным директором и председателем совета директоров в 1993 году. На тот момент компания напоминала полумертвого динозавра, которого пинали все, кому не лень. И не простого динозавра, а эпилептика, который лихорадочно дергался, так как каждое подразделение жило своей жизнью и проводило свою политику на рынке.
    К тому времени IBM уже пережила пик своей славы, который базировался на популярности мейнфреймов, и понемногу теряла рынок в борьбе с персональными компьютерами и серверами других производителей. Появление большого количества ИТ компаний поменьше, которые откусывали куски рынка, на котором традиционно сильна была IBM, сподвигло тогдашнее руководство пойти по пути выпиливания некоторых департаментов в отдельные компании, что должно было улучшить их конкурентное преимущество. Но фактически это служило пинками под бок медленно умирающей материнской компании, и не выводило эти отдельные компании в топы продаж. С другой стороны внутри самой IBM в управлении на уровне департаментов появилась практика руководствоваться не глобальными интересами компании, а создавать себе возможность для успешного отделения. В том числе и за счет конкуренции между разными департаментами. Так что к моменту появления Герстнера в качестве руководителя компании, IBM представляла собой огромное чудовище, которое разваливалось на глазах, и отдельные части пытались убить друг друга.
    А вот дальше и идет описание того, как человек, который пришел в технологический бизнес со стороны и знает о нем только с точки зрения клиента, пытается все исправить.
    Если глобально и коротко, то вернуть былую мощь IBM получилось за счет:
    - консолидации и централизации стратегии и управления;
    - концентрации на ключевых направлениях деятельности и избавлении от побочных;
    - перевод концепции бизнеса с продуктов на комплексные решения и сервисы;
    - изменение внутренней культуры компании.
    Учитывая то, что решения принимались в 90-х, книга написана в 2002, а я читал это все в 2011, то общее впечатление конечно интересное. Многие технические решения, которые были приняты в рамках изменения концепции компании, изменили не только саму IBM, но весь мир ИТ. И с точки зрения второго десятилетия XXI-го века все это кажется едва ли не самоочевидным. Но тогда это был прыжок выше головы, и он у них получился.
    Изменение внутренней культуры - еще одна задача, которая в любом случае подразумевает большое сопротивление сотрудников. А если этих сотрудников около 300 тысяч - это еще та задачка. Немаловажен еще фактор времени: с одной стороны, времени очень мало и если не успеем - то все, а с другой стороны - легче всего принимать медленные изменения. С этой стороны книга читалась почти как драматический детектив, финал которого известен заранее и интересны в первую очередь способы разрешения вопросов.

    Закончить хочу цитатой из книги:

    Вопрос не в том, могут ли слоны победить муравьев. Вопрос в том, умеет ли данный конкретный слон танцевать. И если да, то муравьям лучше покинуть зал.

    Оригинал рецензии: Умеют ли слоны танцевать?

  3. manager
    manager
    Оценил книгу
    Для меня эта книга стала в свое время библией, чьи псалмы я до сих пор читаю наизусть. Чем же она так меня зацепила?

    Человек отдал десять лет своей жизни корпорации, взяв в управление загнивающего неповоротливого слона и превратив его в изящную балерину. Именно этому превращению посвящена книга, написанная простым и легким слогом.

    Пересказывать интересные места нет смысла – вся книга одно большое интересное место. С первых страниц советую обратить внимание на структуру и содержание своего первого выступления перед командой IBM. Сильная вещь! Со временем не меркнет, изложенная в нем философия и практика управления, которая во многом мне импонирует.

    Отказавшись от последовательной реорганизации и охватив ею всю компанию сразу, он сосредоточил команду на ежедневной работе и стабилизации, одновременно находясь в поисках стратегии роста, которая основывались бы на уникальном положении в отрасли. Через год выход был найден.

    Из книги вы узнаете про операцию "медвежья хватка", целью которой было развернуть корпорацию лицом к клиенту, возвращению их доверия. Полезный инструмент по развитию клиентоориентированности и сегодня.

    В книге можно познакомиться со многими стратегическими инициативами и многочисленным инструментарием менеджера, которые позволили Герстнеру сменить отправную точку бизнеса компании с ответа на вопрос "что мы можем сделать" на "что вам нужно".

    Почитайте письма, которые он рассылал свои Сотрудникам с первой недели своего присутствия в компании. Читая книгу, легко проникаешься вдохновляющими словами, которые Луис Герстнер говорил своим Сотрудникам в тяжелые для компании времена:

    "Если вам не нравятся неприятности, единственный выход – переложить их на конкурентов. Именно они заняли вашу долю рынка".

    Советую так же прислушаться к выводу Луиса Герстнера, который лишь работая в IBM, по-настоящему понял, что культура – это не один из аспектов игры, это и есть сама игра. На смену старой культуры у него ушло более пяти лет и именно это стало залогом успеха всех преобразований IBM.

    Интересно было узнать, как он постепенно превратил огромную команду руководителей, в команду лидеров. Как он настоял на резком сокращении числа правил, кодексов и сборников процедур. Например, он отменил дресс-код (темно-синие костюмы и белые рубашки). Это при нем управленцы стали руководствоваться принципами, а не процедурами. Этих принципов всего восемь и они заслуживают так же вашего внимания.

    Итог. Всем, кто вознамерится проводить стратегические изменения в компании, лучшего руководства нет!
  1. простое правило: жесткие и болезненные меры нужно осуществлять быстро, причем так, чтобы всем было ясно, что именно вы делаете и почему. Оттягивая решение, скрывая проблему или решая ee частично в ожидании прилива, который поднимет ваш корабль, вы лишь усложняете ситуацию. Я уверен, надо быстро решать имеющиеся проблемы и двигаться дальше.
    29 октября 2019
  2. Но, увы, слишком часто руководители не осознавали, что люди делают то, за чем вы наблюдаете, а не то, чего вы от них ожидаете.
    9 октября 2018
  3. что сотрудники делают то, что вы контролируете, а не то, чего вы ожидаете.
    15 сентября 2018

Книги, похожие на «Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании»

Все

По жанру, теме или стилю автора