Цитаты из книги «Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации»

единое скоординированное обслуживание

Клиника использует системное мышление, чтобы осуществлять системные продажи,

Системы составления графика приема пациентов и системы предоставления услуг в клинике Мэйо создали особый продукт – целевую медицину

Урок 1. Исчерпывающее решение проблем потребителей

методы улучшения процессов: Lean[45], разработанный Toyota для устранения необязательных потерь, и «Шесть сигм»[46], созданный Motorola для определения и устранения дефектов.

Важнейший вопрос, стоящий перед организацией сферы услуг в настоящее время: «Какое воздействие на мою организацию оказывает поколение Facebook?» Если вы хотите инвестировать в будущее, вам необходимо ответить на этот вопрос. Чтобы устойчивая, расширяющаяся и успешная организация могла предоставлять услуги новому поколению, необходима трансформация, которая начинается с ясного понимания идентичности, основанной на приверженности основным ценностям. Для трансформации требуются инновации и лидеры, способные управлять процессом изменений. Но изменения зависят также от исполнителей, которые стремятся к улучшениям. Это ежедневная задача – бесконечный поиск, направленный на удовлетворение нужд завтрашних потребителей.

работники, создающие услуги, являются «живым брендом».

Внешние признаки: формирование первых впечатлений, ожиданий и ценности Внешние признаки связаны с материальными объектами, а те в свою очередь – с нематериальными услугами. Обычно потребители покупают услугу, не имея возможности «потрогать» ее. Молчаливая роль внешних признаков заключается в создании первого впечатления. Зачастую потребители оценивают внешние признаки несколько раньше, чем функциональные и интерактивные. Обладая недостаточными знаниями об услуге, люди, например приезжие, которым нужен ресторан или гостиница, нередко делают выбор исходя из внешнего вида объектов. И если функциональные признаки помогают уверить потребителей в компетентности исполнителя во время и после предоставления им услуги, то внешние признаки помогают сделать это в самом начале обслуживания, то есть в момент покупки.

Сотрудничество, кооперация и координация – три силы, поддерживающие практику групповой медицины в клинике Мэйо. Эти три силы определяют индивидуальные принципы лечения применительно к каждому пациенту, хотя ежедневно здесь обслуживается несколько тысяч. Отдельные сотрудники – от врачей до уборщиц – становятся активными игроками команды, чтобы удовлетворить нужды пациентов, поскольку для лечения сложных заболеваний необходимы экспертные знания и навыки различных специалистов, а также поддерживающая инфраструктура. Быть в штате клиники Мэйо – значит работать в команде. Для всех своих сфер организация четко определяет не только то, что делает, но и как она это делает. Модель Мэйо демонстрирует принципы и практики, достойные подражания в бизнесе в рамках здравоохранения и за его пределами.

В клинике Мэйо сотрудников поощряют обращаться за помощью к своим коллегам, что в других организациях оценивается как признак слабости. Одним из важнейших достижений корпоративной культуры клиники является то, что обращение за помощью здесь рассматривается как норма и ожидаемая форма поведения.