Отзывы на книги автора Фредерік Лалу

5 отзывов
Melitei
Оценил книгу

Я прочла эту книгу в кратком содержании на SmartReading, и сразу поняла, что её нужно читать полностью, от корки до корки.
В отличие от большинства бизнес-книг эта книга - не растянутое описание одной мысли, это огромное исследование всех сторон развития организаций нового типа. С одной стороны некоторые идеи могут показаться утопичными, если смотреть через призму окружающей действительности, но если это действительно работает - то у нас есть шанс на гораздо лучшее будущее.
Книга наводит на мысли "А что я хочу и могу изменить?", и даже только ради этого её можно и нужно читать.

Daria-Ch
Оценил книгу

Прочитав эту книгу, у меня появилась мечта. Мечта и глубокая надежда, что я когда-то буду работать в такой организации, что я когда-то создам такую компанию.
Это потрясающая книга, прочитав ее, вы уже никогда не будете таким как раньше. Книга, меняющая сознания, меняющая взгляд на все аспекты управления компанией.

Основное из книги:


Типичная бирюзовая организация

- В команде должно быть от 10 до 25 человек. Если людей больше они должны разделиться
- Члены команды должны равномерно распределять обязанности между собой. Им следует внимательно следить за тем, чтобы не возлагать слишком много обязанностей на одного из человека, иначе в команду может незаметно проникнуть традиционная иерархия
- Наряду с совещаниями внутри команды, ее члены должны планировать регулярные встречи с коучем, чтобы обсуждать особые вопросы взаимоотношений с клиентами и учиться друг у друга, используя специальную групповую методику коучинга
- Члены команды должны ежегодно оценивать результаты деятельности друг друга, основываясь на стандартах компетенции, которые могут сами же разработать
- Команды должны составлять годовые планы инициатив в области улучшения работы с клиентами, качества обслуживания, тренингов и других вопросов
- Команды принимают важные решения, основываясь на специальной методике принятия решений

Структура организации

Самоуправляющаяся организация без руководителей, без иерархии, без подчиненных.
При пирамидальной структуре собрания необходимы на каждом уровне, чтобы соединить, упаковать, отфильтровать и передать дальше информацию, которая движется вверх-вниз по цепочке принятия решений. В самоуправляющихся структурах необходимость в таких встречах практически полностью исчезает. В бирюзовых организациях большинство линий сходиться на низком уровне, на уровне команды. Команда проводить короткие совещания, чтобы принять решения. Сверх того никаких регулярных собраний не проводиться.

Должностные инструкции

С Бирюзовой точки зрения название должностной инструкции – соблазн для эго: влечет, одурманивает, но здоровья не прибавляет. Мы быстро привязываемся к названию своей должности, если оно добавляет нам престижа в обществе. И так же запросто можем попасть в ловушку и поверить, что мы идентичны должности.
Это не значит, что все равны и все заняты равномерно. Некоторые довольно узконаправленны (скажем, работа на определенном станке или уборка офиса). Объем ответственности других – гораздо больше (например, дизайн новой линии продукта).
Каждое занятие, которое берет на себя сотрудник, - это обязанность перед коллегами. Он ответственен не перед одним боссом: каждый из коллег – его босс в отношении обязательств.

Отныне вы знаете, что вас наняли не для того, чтобы вы следовали должностной инструкции. Вы приняты для постоянного поиска самой важной и полезной работы, какую вы только способны сделать
В Бирюзовых организациях избавляются от должностных инструкциях, и это тоже имеет дополнительное преимущество: нет возможности обратиться к инструкции, указывающей, что и как делать. Приходиться найти внутри себя собственный, особый способ наполнить наши служебные обязанности жизнью и смыслом.
«Сознательное не использование должностных инструкций. Их место занимает предположение, что люди по сути своей добросовестны. Из этого следует убеждение: если сотрудник понимает общий смысл работы, ему или ей обязательно захочется самостоятельно выработать способ выполнить эту работу наилучшим образом»

Ответственность
Каждое занятие, которое берет на себя сотрудник, - это обязательство перед коллегами. Он ответственен не перед одним боссом: каждый из коллег - его босс в отношении обязательств.

Обмен обязанностями

Пример взаимодействия для обмена обязанностями.
В компании формируется файл, где коллеги могут выставить рейтинг каждой обязанности, которую они сейчас исполняют, используя шкалу от -3 до +3. Они могут оценивать обязанности как :
- Придающие сил (+) или изматывающие (-)
- соответствующие их способностям (+) или нет (-)
- благоприятствующие приобретению новых знаний и умений (+) или ограничивающих в их приобретении (-).
Используя шкалу люди сигнализируют о своем интересе на данный момент, что позволяет найти друг друга и тем, кто хочет избавиться от нагрузки, и тем, кто хочет взять что-то на себя.

Зарплата

Сотрудники сами назначают себе зарплату под руководством равных по положению коллег.
Люди, чей заработок находится в нижней части шкалы заработной платы, должны зарабатывать достаточно, чтобы удовлетворить базовые потребности.
Нет материальных поощрений, но ест бонусы на уровне всей компании (например, все сотрудники получают одинаковый бонус, если прибыль высока)

Пример оценки сотрудников для определения зарплаты.
- "Вклад этого сотрудника в общее дело (гораздо) больше или (гораздо) меньше, чем мой (шкалы от -3 до +3);
- "Этот сотрудник способен оценить меня" (шкала от 1 до 5)
Когда не один человек (босс), а все коллеги, с которыми мы вступаем во взаимоотношения, участвуют в, процессе, итоговая сумма гораздо лучше отражает наш реальный вклад в, общее дело

Сотрудники – какие они?

- Творческие, думающие, достойные доверия взрослые люди, способные принимать серьезные решения;
- Отдают себе и другим отчет и несут ответственность за принятые ими решения и действия;
- совершают ошибки, как все мы совершаем ошибки, иногда намеренно;
- уникальны, и самое главное;
- хотят использовать свои умения и таланты, чтобы внести полезный вклад в деятельность своей организации и помочь миру в целом.

«Начинаешь задумываться, а удобно ли работать среди людей, которые остановившись в коридоре и спросив: «Как твои дела?»- действительно интересуются, как твои дела! Буквально! Как твои дела?»
«Развивать людей – не задача организации, но у людей есть возможность развиваться, работая на организацию» Том Томисон
Подходы к формированию таких сотрудников:
- Мы считаем каждого человека хорошим (надежным, целеустремленным, достойным доверия, умным.)
- Там, где нет счастья, нет и эффективности (чтобы быть счастливым нужна мотивация. Чтобы иметь мотивацию, надо уметь нести ответственность. Чтобы нести ответственность, надо понимать почему и для кого мы работаем, и обладать свободой, чтобы решать, как нам работать)

Карьерный рост
Когда сотрудник наделен полномочиями принимать решения, которые хотят принять, страстное желание взобраться вверх по карьерной лестнице отступает.

Принятие решений


Методика совместного решения задач.

Прежде всего группа выбирает фасилитатора. Список тем для обсуждения формируется коллективно на основе того, что важнее всего прямо сейчас. Фасилитатор не делает никаких заявлений, предложений, не выносит решений. Он лишь задает вопросы: "Что вы предлагаете? " или "Как вы можете обосновать свое предложение? ". Все предложения фиксируются на флипчарте.
Во втором раунде предложения пересматриваются, дополняются и уточняются.
В третьем раунде предложения выносятся на групповое решение.
В основе процесса принятия решения не лежит стремление достичь консенсуса. Решение принимается, если ни у его нет принципиальных возражений.

Ни одна проблема не решается на том уровне сознания, на котором она возникает

Мы привыкли думать, что решения могут принимаются только двумя способами.
Один - посредством иерархической власти (кто-то приказывает, многие недовольны, но, по крайней мере, дело движется)
Второй - консенсус (каждый может высказаться, но зачастую дело идет изнурительно медленно, а иногда заходит в тупик, поскольку достигнуть консенсуса невозможно)

Внутреннее консультирование изящно преодолевает это противоречие : конвульсии в попытке привести каждого в консенсус отменяется, но тот, кого затрагивает решение, имеет возможность изложить свою точку зрения. Каждому представляется свобода использовать окружающие возможности и принимать необходимые решения, но при этом все обязаны учитывать мнения других. Внутреннее консультирование - ключевой процесс, обеспечивающий самоуправление в организациях любого масштаба.

Автор любого нововведения может инициировать любое решение. "Наверху" не могут просто взять и отменить эти решения, пользуясь своим положением в иерархии.

Принятие решений в кризис.

Если внутреннее консультирование приходится отменять в период кризиса, чтобы укрепить доверие к самоуправлению, надо иметь ввиду два принципа:
1. Полная гласность в отношении масштаба и временных рамок принятия решения сверху вниз.
2. Представление права принимать директивные решения кому-то из тех, кто не предполагает осуществлять эти полномочия и дальше, после окончания кризиса.

Отношение к работе в бирюзовой организации

Там где нет счастья, нет и эффективности. Чтобы быть счастливым, нужна мотивация. Чтобы была мотивация, надо уметь нести ответственность. Чтобы нести ответственность, надо понимать, почему и для кого мы работаем, и обладать свободой, решить, как нам работать.
Экономию за счет масштаба легко представить в твердых цифрах, тогда как выразить в цифрах потери за счет отсутствия мотивации практически невозможно

Разрешение конфликтов

В условиях отсутствия иерархии разрешение противоречий - настолько важный процесс, что ему зачастую обучают каждого нового сотрудника.

Подходы для разрешения конфликтов:
1. Помогает людям обнаружить напряжение. Не просто встать перед коллегой и сказать: «Нам надо поговорить». Некоторые организации создают специальные пространства, особую среду, помогающие вывести скрытые конфликты между коллегами на поверхность.
- В Берлинской школе ESBZ каждый класс еженедельно собирается вместе в определенное время, чтобы обсудить и уладить трения в группе. Фасилитатором на собрании выступает ученик, следящим за соблюдением ряда основных правил ведения безопасной дискуссии.
- Ежегодная оценка качества взаимодействия с другими командами. В результате составляется «карта горячих точек» для всей компании, показывающая, каким командам надо переговорить, чтобы улучшить сотрудничество
- Собрания раз в два месяца на тему «Измены на рабочем месте». Каждый, кто считает, что организации следует обратить внимание, на специфическую форму проявления расизма, сексизма или любого другого изма, может принять участие в таком собрание.
2. Обстоятельно расписанный, хорошо разработанный, досконально точный процесс разрешения конфликтов
3. Проведение тренингов всех сотрудников в межличностном общении, чтобы они могли хорошо справляться с конфликтами.

Тренинг «Ненасильственные коммуникации»:

- Шаг первый: Вот, что я чувствую.
- Шаг второй: Вот, что мне нужно.
- Шаг третий: Скажи, что тебе нужно?
Основные принципы:
1. Никогда не использовать силу против других людей
2. Уважать обязательства других

Принципы применимые к любым конфликтным ситуациям

- Один человек обращается к другому, с просьбой обсудить возможность достичь соглашения
- На первом этапе они судиться и пытаются разобраться лично. Инициатор должен сформулировать ясный запрос
- Если они не могут найти решения, приемлемого для обоих, они выбирают того из коллег, которому оба доверяют и который выступает посредником. Этот коллега поддерживает обе стороны в поисках соглашения, но не может навязать свое решение.
- Если посредничество ни к чему не привело, создается группа из коллег, имеющих отношение к обсуждаемому запросу. Обязанность этой группы, состоит в том, чтобы выслушать и помочь прийти к соглашению. Они не могут заставить принять решение, но обычно обладают достаточным моральным авторитетом, для того чтобы помочь прийти к какому то определенному заключению.
- В качестве последнего шага в состав группы может быть включен основатель и президент компании, чтобы добавить собранию морального авторитета
Это механизм, посредством котрого равноправные коллеги помогают друг другу придерживаться ранее взятых на себя обязательств.

Обязанности

Чтобы изменить свои обязанности, сотрудникам нужно не одобрение босса, а согласие окружающих, равных по статусу.
Вы можете увеличить масштаб своей работы и увеличить свое в вознаграждение, если коллеги готовы дверить вам новые обязанности.

Тот, кто почувствовал необходимость создания новой обязанности, пересмотра или отмены уже имеющейся обязанности, именуется предлагатель. Он может добавить свое предложение в повестку дня. Процесс обсуждения полномочий:
- Внесение предложения. Предлагатель выносить предложение и объясняет какой вопрос таким образом решиться
- Уточнение вопроса. Любой может задать уточняющие вопросы, чтобы получить дополнительную информацию или разобраться. На этом этапе не предполагается реакция, фасилитатор вмешивается, если вопрос содержит скрытую реакцию на предложение.
- Раунд реагирования. Каждому участнику предлагается возможность отреагировать на предложение. Обсуждения и ответы на этом этапе не разрешены.
- Изменения и уточнения. Предлагатель может уточнить свои намеренья или изменить их на основе предварительного обсуждения
- Раунд возражений. Фасилитатор спрашивает: « Видите ли вы причины, по которым принятие этого предложения может причинить нам вред или отбросить нас назад?» Возражения формируются и принимаются без обсуждений. Если ничего не всплывает предложение считатеся принятым
- Интеграция. Если возникают возражения, фасилитатор ведёт дискуссию , чтобы выработать измененное предложение, способное снять возражения, но по прежнему будет отвечать желаниям предложившего.
С помощью такого процесса команда каждый месяц изменяет, уточняет, создает и отбрасывает одну или несколько ролей.

Порядок проведения встреч

Почти все организации, описанные в книги, установили определенный порядок проведения встреч, позволяющий участникам собрания держать свое эго под контролем и взаимодействовать друг с другом с позиции целостности.

Примеры организации встреч:
- Некоторые из компаний, начинают и заканчивают встречу своеобразной перекличкой . В начале собрания участников приглашают поделиться с остальными, что они чувствуют сейчас, придя на встречу. Процесс заставляет участников слушать себя, восстанавливать связь со своим телом и его ощущениями, развивать способность осознавать свои переживания прямо сейчас, в данное мгновение. Часто просто назвать свои переживания вслух – это все, что нужно, чтобы отпустить свои эмоции и не выносить их на обсуждение.
В конце встречи каждый из участников вновь возвращается к своим чувствам. Так укрепляется культура обратной связи и откровенной оценки качества взаимодействия в команде.
- Каждый участник делиться короткой историей о ком-то, кого они недавно благодарили или поздравляли. Этот процесс прекрасно воздействует на собрание: он создает ощущение больших возможностей, благодарности, праздника, веру в доброту и талант других людей. Сосредоточение на других и на их достижениях может помочь перенести внимание от своих эгоистичных целей, с которыми они, возможно, пришли на собрание.
- Каждое собрание начинается одним из способов: минута тишины, минута тишины и чтение, минута тишины и шутка.

CEO. Статус. Руководство. Иерархия.

Чтобы построить организацию, опережающую свое время, нужно вдохновляющее и смелое лидерство. Но почти все главы этих компаний сознательно решили отказаться от знаков статуса внутри и вокруг офиса. Там нет ни красивых угловых кабинетов, ни зарезервированных парковочных мест.
Иерархические формы организации несовместимы с неиерархической культурой, они не смешиваются, подобно воде и маслу.
CEO в самоуправляющихся организациях одновременно менее значим и более важен, чем в традиционных.

Обязанности CEO:
- лицо компании для внешнего мира
- создавать и поддерживать возможность применения методов Бирюзовой парадигмы и быть ролевой моделью Бирюзового поведения.
- сохранение пространства, где могут быть применимы Бирюзовые методы работы.
- остальные дела, возложенные в традиционных организациях, просто сами собой отпадают
Прежде всего основатели и CEO Бирюзовых организаций должны признать, что их власть жестко ограничена внутренним консультированием. Не имеет значение на сколько сильно они убеждены в правильности своего мнения. Они не могут принять решение без консультации с заинтересованными людьми и теми, кто обладает достаточным опытом.
Борьба с внутренней потребностью все держать все под контролем, возможно, самое тружное из того, с чем сталкивается основатель и CEO самоуправляющей организации. Если члены команды знают, что CEO всегда стоит за спиной, наблюдая за их работой, то это незаметно и последовательно разрушает их чувство личной ответственности за свою работу

Цель организации

Эволюционные Бирюзовые организации смотрят на организацию уже не как на некую собственность, даже разделенную на равные части, чтобы в равной мере служить различным заинтересованным сторонам. Организация мыслиться как энергетическое поле, возникающий потенциал, форма жизни, превосходящая всех заинтересованных лиц вместе взятых. Она стремится развиваться в сторону собственной уникальной эволюционной цели. В этой парадигме никто не управляет организацией, даже если речь идет об основатели или законном владельце. Мы всего лишь управляющие организацией, посредники внимательно вслушивающиеся в ее глубокий творческий потенциал, чтобы помочь организации совершить свою работу в этом мире.
Такой взгляд на столько нов и необычен, что мы, вероятно, не в состояние в полной мере осмыслить его последствия.
Экологические и социальные проблемы
Согласно древним традициям, если действовать исходя из чувства глубокой целостности, вся вселенная вступает в сговор, чтобы поддержать наше начинание.
В Бирюзовой парадигме не всегда требуется рассчитать все цифры, чтобы выбрать правильный образ действий. Ощущение целостности и внутреннего единства поможет преодолеть примат прибыли и восстановить связи с миром гораздо лучше, чем продвинутые связи системы учета.

Планирование, бюджетирование и контроль

«Представьте, что мы ездим на велосипеде так, что пытаемся управлять компанией. Собирается важный большой комитете, и мы планируем, как нам лучше управлять велосипедом. Мы со страхом глядим на дорогу впереди, стараемся как можно точнее предсказать, где и когда окажется наш велосипед. Мы строим планы, у нас есть руководители проектов диаграммы Ганта, мы определяем точки контроля, нам нужна уверенность, что все идет по плану.
Затем мы садимся на велосипед, закрываем глаза, держим руль строго под вычисленным нами углом и пытаемся двигаться в соответствии с составленным планом. Если велосипед где-то на пути падает.. первый вопрос у нас: кто виноват? Найти их, уволить, гнать их отсюда. Затем следует анализ: в следующий раз надо будет сделать иначе. Мы явно что-то упустили. Нужно точнее предвидеть. Нужно еще больше контроля, нам нужна уверенность, что все идет по плану.
Неявная основа парадигмы нашего сегодняшнего менеджмента – попытка предвидеть изменения и контролировать ситуацию. Загвоздка в том, что это часто дает нам не столько контроль, сколько иллюзию контроля над ситуацией. А мы хотим настоящего контроля. (…)
Когда вы на самом деле едете на велосипеде, вы не планируете заранее раз и навсегда процесс управления им, вы управляете велосипедом постоянно, непрерывными мелкими движениями, и вы управляете сознательно, с открытыми глазами, получая отовсюду разными путями разнообразные данные. Вы держите курс и балансируете, все ваши органы чувств работают, оценивая действительность вокруг, вы сознательно выбираете, что вам делать в любую данную минуту. Выши действия вовсе не бесцельны, у вас есть цель движущая вас вперед, и вы гораздо лучше контролируете свои действия, держа в голове цель путешествия и одновременно находясь в полном сознании того, где вы и что делаете в любую данную минуту.
В этом и заключается брошенный нам вызов : отказаться раз и навсегда от прекрасной иллюзии полного контроля над ситуацией, такой успокаивающей и приятной. Иллюзии того, что мы действуем как настоящие лидеры: провели анализ, составили план, убедились, что все движется в соответствии с планом, - словом, все у нас под контролем. Новая планка гораздо выше, новые стандарты пугают сильнее: отказаться от иллюзии, ясно определить свою цель, оставаться всегда в полном сознании того, где вы и что делаете в любую данную минуту»

Надо заглянуть очень далеко вперед, чтобы решить, какие фруктовые деревья посадить или какие злаки посеять. Но планировать в начале года точную дату сбора урожая не имеет смысла.
В бирюзовых организациях ищут не лучшее и из возможных, а действенное решение, работающее , быстро применимое на практике. С появлением новой информации к решению можно вернуться, пересмотреть его и улучшить в любом нужном направлении.

Подбор персонала, кадры

Кандидат должен соответствовать:
1. Исполняемым обязанностям (традиционное профессиональное и управленческое интервью)
2. Организации (ее ценностям и процессам самоуправления)
3. Цели деятельности и существования организации. Нельзя осмысленно соответствовать высокой цели, если она каким-то образом не соприкасается с личными устремлениями.

Вопросы для собеседования:
- Как вы представляете себе жизненный путь? Каким образом работа здесь может совпасть с вашим призванием, вашим ощущением того, что вы призваны сделать в этом мире?
- Какой из аспектов целей нашей организации отзывается в вас сильнее всего? Какой свой особенный талант или дар вы можете предложить организации на нашем совместном пути?

Javen
Оценил книгу

Книга раскрывает новую идею построения организаций (как коммерческих, так и некоммерческих) основанную на следование цели организации и самоуправлении. Организация рассматривается не как машина, которой надо управлять, а как живой организм. И этот живой организм сам может справляться со всеми обстоятельствами. Автор делает попытку сформировать цельную теорию Бирюзовых организаций, и в целом это ему удается. Конечно, полностью на научность исследование, проведенное автором книги, не претендует. Это автор осознает и сам, когда описывает способ отбора исследуемых организаций. Но все же феномен таких Бирюзовых организаций есть, при чем как в бизнесе от небольших фирм до международных, так и в некоммерческом секторе от школы до масштаба национальных организаций. Примеры этих организаций приводятся в книге и достаточно подробно описываются. Эти примеры организаций читались как сказка, фантастика, которая противоречит, тому, чему нас учит традиционные школы менеджмента.
В книге даются и конкретные советы, как и когда лучше внедрять модель Бирюзовой организации. Но, как и в любой книге вы не найдете все возможные ответы на все вопросы, которые могут возникнуть при внедрении новых способов существования организации, но книга дает почву для размышления.
4 бала этой книге я поставил больше не за содержательную часть, а за сложность языка, что возможно также связано с переводом. Но читать и понимать было временами очень тяжело. По-моему, можно было некоторые части упростить.

IlyaKorzh
Оценил книгу

Интересная книга, которая в начале пересекается с "Краткой историей человечества". Парой даже складывалось впечатление, что автор копировал прям целыми абзацами. Дальше уже пошли личные наблюдения и исследования автора. В целом книга о том, каким будет мир в будущем и исследованы организации, которые в это будущее уже вступили. Автором подмечены общие черты и особенности этих организаций, что их отличает от других организаций в тех же отраслях и что это по сути им и окружающему миру дает.
Сделаны выводы, приведены советы по открытию организации будущего, и что можно сделать уже сейчас в действующих организациях. Читая книгу, ловишь себя на мысли, что у нас то такое не приживется, если вообще возможно, но искренне удивился, наткнувшись на то, что филиал одной из приведенных в книге организаций, а именно электростанции, работает в Казахстане. По крайней мере работала на момент написания книги.
Моя личная оценка - 5. Возможна ли на практике реализация данных идей? Думаю, что да. По крайней мере ни чего не мешает взять на собственное вооружение некоторые идеи из книги.

diana_saratov
Оценил книгу

Не знаю как у вас, но чем старше я становлюсь, тем больше мои взгляды расходятся с позицией и практикой большинства. Начиналось это невинно, но сейчас, ей богу, мне порой кажется, что я не согласна с ним абсолютно по всем вопросам.
И вот, пожалуйста, после «Открывая организации будущего» я не согласна еще и с тем, как должны выглядеть и функционировать организации… Час от часу не легче!

Книга начинается прекрасным предисловием:

Я купил книгу Фредерика Лалу Reinventing Organizations чуть больше года тому назад. Загрузил в Kindle и отправился в аэропорт. Самолет взлетел, а я неторопливо принялся за чтение, не ожидая от автора никаких откровений. Через 2 часа я понял, что сделаю все, что в моих силах, для выхода этой книги на русском языке.

Типология организаций

Вкратце: автор берет всю историю человечества и делит ее на ряд крупных периодов – вроде нашего деления общества на первобытное, рабовладельческое, феодальное и т.д.. А затем он присваивает каждому типу общества стандартную для его уровня развития форму организации. Таким образом можно проследить за эволюцией формы совместной работы людей и спрогнозировать, как она будет выглядеть в будущем (более подробный и наглядный пересказ книги можно увидеть здесь).

Будущее уже здесь

Однако заслуга Фредерика Лалу не только в том, что он вычленил типы организаций, дал им яркие названия и предположил, каким будет будущее. Нет, его заслуга в том, что он нашел крупицы будущего уже сегодня. В книге описывается история ряда организаций, которые параллельно пришли к одному и тому же. Вернее, каждая из них уникальна, однако у них прослеживаются очевидные общие черты, проанализировав которые Ф. Лалу и сформулировал понятие бирюзовой организации. И, что самое невероятно, это работает!

Прочитайте следующее:

Его руки все еще черны от угля, который он разгружал с баржи, но Джефф Хэтч берет телефон и звонит своему доверенному брокеру. “Какую ставку ты мне дашь, если я размещу у тебя $10 млн на 30 дней? — спрашивает он агента, торгующего векселями Казначейства США, — Только 6,09? А Чейз мне только что дал котировку 6,13”.
В другой комнате Джо Оддо работает с J. P. Morgan & Co. “6,15 на 30 дней? — уточняет мистер Оддо, техник по обслуживанию оборудования на местной электростанции AES. — Я свяжусь с тобой через минуту”. Члены импровизированной команды, управляющей инвестиционным фондом предприятия в размере $33 млн, мистер Оддо и мистер Хэтч, быстро совещаются с коллегами и закрывают сделку.
Выглядит это так, словно наделение полномочиями достигло полного абсурда. Дать рабочим больше самостоятельности в их области? Безусловно. Предоставить всем сотрудникам доступ к финансовым данным предприятия? Возможно. Но что хорошего в том, чтобы вручить ответственность за корпоративные финансы рабочим, чей коллективный опыт займов ограничивается закладными на дом, кредитами на автомобиль и выплатами по кредитным картам?
Много хорошего! Так считают в AES.

Да, это работает!

Что понравилось

Конечно, вдохновляющие примеры, развенчивающее многое из того, что казалось незыблемым. По степени влияния на мое мировосприятие могу сравнить с Восстановительным правосудием Ховарда Зера и Атлант расправил плечи .

Что не понравилось

Объем книги. Кмк, ее можно сократить минимум на треть без ущерба смыслу. Видимо, автор писал книгу в расчете на то, что ее будут использовать как справочник, потому ну не то что бы повторялся, но озвучивал одни и те же принципы и идеи в разных главах книги, демонстрируя их на конкретных примерах. Тем, кто планирует здесь и сейчас переводить организацию на бирюзовые рельсы эта информация, возможно, поможет, но меня как читателя «со стороны», взявшего книгу в руки для общего развития и из любопытства, это размусоливание одного и того же на четырехстах страницах не могло не утомлять.

Неконкретика. Несмотря на объем книги, рекомендации все же слишком расплывчаты для точечного применения: каждый должен найти свой путь. Это как дух и буква закона: книга задает «дух» и общее понимание направления развития, а букву – как внедрить бирюзовые принципы конкретно в вашей организации – надо вычерчивать самим. И это вроде бы хорошо: что работает в одной организации, может не сработать в другой из-за специфики деятельности, численности персонала, неприятия коллектива и других обстоятельств.

Однако закрывала книгу я с ощущением «круто, вот как надо жить, чтобы не было безумно больно!», однако стоило мне задать самой себе вопрос, что из прочитанного я могла бы предложить внедрить там, где я работаю – и у меня нет ни одного предложения. Я не хочу знать, сколько получают коллеги (зачем расстраиваться?). Я не хочу брать на себя другие обязанности кроме тех, которые у меня есть, и делиться своими тоже (один из бирюзовых принципов – непостоянность обязанностей и универсальность сотрудников. Я же считаю разделение труда величайшим достижением). А что бы я хотела? А вот хз, кажется, что у нас и так все отлично… Хотя мы, конечно, не похожи на большинство организаций. Возможно, мы и так по колено в бирюзе и нам больше не надо (как минимум самоорганизация и целостность).

Параллели с эволюцией. Слишком много абзацев, где сравниваются бирюзовые методы с эволюцией – хотя эволюция это не эксперименты отдельных организмов, а мутации + вымирание всех остальных. Всегда коробят такие ненаучные сравнения.

Короткое видео с Фредериком: