ESET_NOD32

Цитаты из Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику

Читайте в приложениях:
318 уже добавило
Оценка читателей
4.5
  • По популярности
  • По новизне
  • Эти открытия ведут нас в ином направлении, нежели то, о котором обычно пишут в связи с решениями. Традиционно нас убеждают избегать предвзятости. Мы должны остерегаться излишнего оптимизма и нереальных самооценок. Это имеет смысл, когда нас просят принять решение о чем-то, на что мы не можем повлиять. В таких случаях нужна точность. Но когда речь идет о том, что мы должны что-то сделать, например загнать мяч в лунку, ситуация меняется.
    1 В мои цитаты Удалить из цитат
  • Вы бы предпочли наверняка получить 90 долларов или сыграть в азартную игру, по условиям которой у вас 90 % получить 100 долларов и 10 % – не получить ничего?
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • «Пять нулей». Все строительные проекты должны быть безопасными (ноль несчастных случаев), этичными (без этических нарушений), высокого качества (ноль дефектов) и зелеными (ноль экологических инцидентов). И при этом главное – прибыльными (ноль убытков).
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • По сравнению с управлением торговля – замечательно простое занятие. Вы делаете ставки и либо выигрываете, либо проигрываете.
    Майкл Льюис.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Как правило, лучше ошибиться в сторону предположения о достижимости цели, а не в обратную. Достоинств больше, а недостатков меньше.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • для многих видов деятельности важнее прямо противоположное: мы должны стараться
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • «Чтобы достичь всего, что он может, человек должен считать себя более способным, чем на самом деле».
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Когда контроль низкий, мы склонны переоценивать, когда высокий – недооценивать.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Боже, дай мне разум и душевный покой принять то, что я не могу изменить, дай мне мужество изменить то, что могу, и мудрость, чтобы отличить одно от другого».[37] Эти слова столь часто цитируют, что они кажутся заезженными. Но на самом деле в них нет ничего банального. Фраза была записана в 1930 году богословом Рейнхольдом Нибуром[38]
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • больших объемов данных, к тому же они становятся все более мощными, так что находят все более широкое применение. Использовать модели хорошо и удобно, но только если мы уделяем достаточное внимание фундаментальным вопросам. Мы пытаемся предсказать то, что находится вне нашего контроля, или можем подтолкнуть события в нужном направлении? Признаем ли мы третью категорию косвенного влияния, при котором результаты моделирования могут косвенно изменить поведение? Модели решений – способ стать умнее, но еще важнее использовать их с умом.
    Когда наилучшее решение неопределенно, то в какую сторону лучше ошибиться? Совершить ошибку I и принять меры, даже если это окажется неправильным? Или лучше не действовать, рискуя совершить ошибку II? В конце книги «Risk Taking: A Managerial Perspective» («Принятие рискованных решений: Точка зрения руководства») Зар Шапира советует: «Может быть, больший смысл иметь менеджеров, считающих (иногда ошибочно), что могут контролировать ход событий, а не страдающих от того, что они думали (иногда ошибочно), будто не могут контролировать ничего».[364] Когда мы осознаем, что управление сочетает в себе способность влиять на результаты с необходимостью превзойти соперников, то правильность утверждения становится очевидной. Общее правило гласит: лучше сделать ошибку в сторону действия. В большей части жизни, и это касается не только руководства, опасность не в иллюзии чрезмерного контроля, а в том, что мы не предпринимаем действий. Желание уменьшить количество ошибок одного вида приводит нас к другим, потенциально более опасным.
    В своих воспоминаниях о менеджере команды St. Louis Cardinals Тони ЛаРусса Базз Биссинджер писал, что бейсбольный менеджер должен сочетать в себе «навыки, необходимые для торговли: быть немного тактиком, немного психологом и немного шулером».[365] Это описание хорошо подходит людям, которым приходится принимать стратегические решения. Тактик занимается конкуренцией: просчитывает, к каким ответным ходам может привести данный шаг, и планирует, как добиться лучшего. Психолог знает, как повлиять на конечные результаты за счет мотивации исполнителей. Может быть, поставить интересную цель, предложить поощрение или, наоборот, использовать критику? Шулер знает: результат – вопрос не только холодных чисел и вероятностей, важно хорошо понимать соперника, чтобы знать, когда повысить ставки, когда блефовать, а когда сбрасывать.
    Победные решения предусматривают сочетание навыков и способность переключаться с одного на другой. Возможно, следует
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • оказавшийся, судя по результатам, чрезмерным. Оно часто используется в повседневных разговорах и в прессе, но насколько это правильно? Вывод о самоуверенности на основании результатов – не более чем ретроспективная рационализация. Или мы оцениваем уровень уверенности как чрезмерный, исходя из каких-то объективных критериев, измеренных здесь и сейчас? Это уже ближе к истине. Так понимает этот термин бо́льшая часть исследователей, изучающих решения, но что конкретно мы имеем в виду – сверхточность, переоценку или смещение? Это разные вещи, и если доказано, что есть одна из них, это не значит автоматически, что присутствует и другая. И третье: мы имеем в виду чрезмерную самоуверенность в конкурентных обстоятельствах? Но когда производительность относительна и мы должны сделать лучше конкурентов, повышенная уверенность необходима для успеха. Итак: в настоящее время одно слово используется для обозначения нескольких совершенно разных понятий, и большинство людей об этом даже не подозревает. Кроме того, любой, произносящий слово самоуверенность, должен указать на то, с чем он сравнивает: чрезмерная по сравнению с чем? В противном случае мы рискуем тем, по выражению Джорджа Оруэлла, что языковая небрежность приведет к глупым мыслям.
    Хорошо ли мы обдумали базовые ставки, сопоставив с большей группой населения на определенный момент времени или историческим уровнем событий в прошлом? Мы знаем, что люди часто пренебрегают информацией, относящейся к более широким группам населения, и, как правило, не имеют интуитивного понимания условных вероятностей, так что осознание предубеждения базовой ставки полезно. Но не менее важно умение задавать полезные вопросы второго порядка. Откуда взялись эти базовые ставки? Они получены из свободного доступа, и если да, то надежен ли источник? Или их требуется найти? Следующий вопрос: они стабильны или могут меняться? Если последнее, то что их меняет? Можем ли мы изменить их? Кроме того, стремясь выйти за пределы того, что делалось раньше, можем ли мы разделить устрашающую базовую ставку на решаемые по отдельности проблемы? Зачастую то, что кажется невозможным, можно разделить на более осуществимые вопросы. Осознание тенденции пренебрегать базовыми ставками – только первый шаг. Не менее важно тщательно обдумать и понять, как мы можем их изменить или преодолеть.
    Говоря о моделях решений, нам следует задаться вопросом: знаем ли мы их пределы и сильные стороны? Модели могут быть очень полезны для преодоления общих предубеждений и анализа
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Лучшие вопросы для победных решений
    В главе 1 я описал эпизод, когда профессор просил обучающихся руководителей установить диапазоны, с 90-процентной вероятностью содержащие правильные ответы на вопрос. Получив ответы, он (в очередной раз) показал: указанные диапазоны слишком узкие. «Видите? – заявил он. – Вы слишком самоуверенны!» И как следствие: «Вы должны избегать самоуверенности, чтобы принимать более эффективные бизнес-решения».
    Теперь мы знаем, что этот вывод ошибочен, и более чем в одном отношении. В лучшем случае, эксперимент – доказательство сверхточности, но он ничего не говорит ни о переоценке, ни о смещении. Это едва ли оправдывает заявление, что люди излишне самоуверенны. Кроме того, суждения о вещах, неподвластных нашему влиянию, сделанные людьми, не интересующимися относительной производительностью, очень далеки от тех, с которыми сталкиваются руководители предприятий. Они то должны принимать решения о том, на что могут повлиять, когда необходимо превзойти соперников, и все это, естественно, в условиях организации.
    Увещевание группы руководителей с помощью простенького эксперимента может быть неплохой демонстрацией, но плохим объяснением, как принимаются решения в реальных условиях. Он лишь отвлекает нас от более глубокого уровня понимания того, что действительно требуется для победного решения.
    Выше я процитировал Ричард Фейнмана о том, как важно задавать вопросы. Его пример с лурдским чудом – смешной способ подчеркнуть важный момент: любое предположение, даже основанное на существовании божественных сил, может и должно быть исследовано. Та же логика применима и здесь.
    Чтобы принимать большие решения, мы должны прежде всего развить умение задавать вопросы, позволяющие выйти за рамки наблюдений первого порядка и поставить острые проблемы второго порядка. Осознание распространенных ошибок и когнитивных предубеждений – только начало. Кроме того, мы должны спросить: мы принимаем решение о том, что не можем контролировать, или мы имеем возможность влиять на результаты? В экспериментах мы изучали способы сделать выбор из вариантов, когда мы не в силах что-либо изменить, и принять решение по поводу того, что неподвластно нашему воздействию. Это прекрасный способ выделить отдельный момент.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Как пример, рассмотрим одну из последних книг о решениях – «Ловушки мышления: Как принимать решения, о которых вы не пожалеете» Чипа Хиза и Дэна Хиза. Опираясь на исследования, ныне хорошо известные, авторы рекомендуют принимать обоснованные решения в четыре этапа: искать альтернативы, избегать подтверждения предубеждений, отстраняться от эмоций и избегать самоуверенности.[363] Это разумный подход, но недостаточный для понимания основополагающих характеристик многих сложных решений. На самом деле, он значительно более интересен тем, что в нем упущено. Здесь не уделяется внимание тому, что руководители организаций сталкиваются с другим набором движущих сил по сравнению с индивидуумами, действующими в одиночку. Не упоминаются конкуренция и необходимость идти на риск, чтобы превзойти конкурентов в условиях, когда выплаты сильно перекошены. Но, возможно, самое серьезное – авторы уделяют мало внимания нашей способности влиять на результаты, а ведь в этих случаях для успеха необходима уверенность. Бо́льшая часть внимания уделяется тому, как избежать распространенных предубеждений, и гораздо меньшая – тому, чем решения различаются между собой. И что уроки, подходящие для некоторых видов решений, мало помогают или даже вовсе не помогают при других.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Идея руководства не очень сложна. По сути, задача руководителя – мобилизовать окружающих на достижение цели.[200] Джек Уэлч, легендарный глава компании General Electric, выразил это так: «Ваша работа как лидера – направить и вдохновить».[201] Довольно точное определение. Управлять – значит установить направление, а затем вдохновить и мобилизовать людей, чтобы попасть в пункт назначения.[202]
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Мудрые люди знают: при последовательных решениях, обеспечивающих четкую обратную связь, мы можем ошибаться относительно мер, отслеживать результаты, вносить коррективы и повторять попытку.
    Но при больших и сложных решениях, трудно поддающихся изменениям, применяется другая логика. Основной упор делается на правильность этого решения. Вместо того чтобы ошибаться с мерами – они могут быть неправильными, но их можно быстро скорректировать, – следует предпочесть ошибиться в сторону осторожности и избежать ошибок с потенциально разрушительными долгосрочными последствиями.
    В мои цитаты Удалить из цитат