Три дня чтения в подарок
Зарегистрируйтесь и читайте бесплатно
Написать рецензию
  • Elena_020407
    Elena_020407
    Оценка:
    71
    Если я успокоюсь, вы тут же увидите спокойный Сбербанк. Потому у меня нет сейчас другого выхода.
    Герфман Греф. Из интервью Forbes от 25.03.2011

    В качестве лирического отступления...

    Вообще я намного больше люблю читать истории успеха заокеанских брендов. В большинстве своем то, что доступно на отечественном рынке было написано в соответствии с их, заморскими реалиями 10-15-летней давности, которые отлично коррелируются с ситуацией на сегодняшнем постсовке. Но мимо "Слона на танцполе" пройти не получилось.

    Примерно года полтора назад я меняла паспорт. Казалось бы, банальнейшая процедура. Но пикантность ситуации заключается том, что в одном здании с моими родными ЖЭКом и паспортным столом находится наш украинский Ощадбанк. Когда "доброжелательные" тетки пригрузили меня стопкой квитанций, подлежащих оплате, как вы думаете, куда я пошла? Абсолютно верно! В Ощадбанк. Спуститься по одним ступенькам, подняться по другим - что может быть проще? Ан нет. За те полтора часа, что я простояла в очереди в помещении, соревнующемся с обшарпанностью разве что с ЖЭКом, из которого я только что вышла, я не один десяток раз прокляла собственную лень, из-за которой не прогулялась три квартала туда и обратно до ближайшего коммерческого банка, а решила якобы "съекономить" время. Всю гамму чувств, испытанных в толпе разъяренных пенсионерок, желающих получить в кассе пенсию или оплатить коммунальные платежи, я описывать не буду. Разве что ограничусь намеком на то, что в таком описании было бы крайне мало цензурных слов.

    А где-то полгода спустя меня занесло в Россию. Там едва ли не на каждой остановке зеленели аккуратненькие кабинки самообслуживания с логотипом "Сбербанка". А еще в поле зрения периодически попадали вполне себе приличные банковские отделения, на глаз мало чем отличающиеся от своих коммерческих конкурентов. Уже в Харькове я как-то забрела по своим делам в такое отделение. Не знаю, как в братской России, но у нас, в Харькове, обслуживание в "Сбербанке" вполне себе нормальное - вежливое, улыбчивое и выгодно отличающееся от того же легендарного Привата.

    Поэтому когда я увидела "Слона на танцполе", в голове включился тумблер. Перед глазами пронеслись эти два воспоминания и мне стало чертовски любопытно, каких же усилий стоило превращении откровенно совкового предприятия в что-то, приближенное к европейским стандартам?

    ... И, собственно, о самой книге

    Герман Греф пришел в Сбербанк в 2007 году. За год до кризиса, который выкосил не одно предприятие на финансовом рынке, топ-менеджер оказался в двоякой ситуации. С одной стороны у него на руках было стабильное предприятие, холимое и лелеемое государством. С другой стороны сложно было охарактеризовать методы ведения бизнеса иными словами, как "эпоха палеолита". Энергичный менеджер, хорошо знакомый с западными управленческими теориями с места в карьер начал внутреннюю реорганизацию, столкнувшуюся с молчаливым протестом рядовых сотрудников Сбербанка, просидевшими в своих филиалах не один десяток лет и привыкшими сквозь зубы общаться с клиентами банка.

    А дальше - много страниц о том, как Греф собирал команду, боролся с ретроградством сотрудников, едва не купил Opel, помог банку занять уверенную позицию в топе международных рейтингов. Нужно отдать должное Грефу, который не считает свою миссию по реорганизации банка завершенной, и Карасюку, который достаточно удобоваримо несмотря на обилие финансовых терминов, страшных для неподготовленного мозга, увлекательно описал историю слона, который почти затанцевал. После этой книги я верю, что вопрос такого танца - всего лишь вопрос времени.

    Резюме - действительно интересное бизнес-чтиво.

    P.S. Предвижу шквал комментов регулярных клиентов российского Сбербанка, которые будут уверять, что на самом деле с точки зрения сервиса у них по прежнему все плохо. Все желающие могут приехать в Украину и сравнить с нашим Ощадбанком. После этого и вернемся к разговору, идеалистический у меня взгляд на вещи или нет ;)

    Читать полностью
  • varlashechka
    varlashechka
    Оценка:
    10
    Сбербанк — как Сцилла и Харибда. И зайти страшно, и не войти нельзя: потребителя фактически вынуждают пользоваться услугами этого монстра банковского дела, хочет он этого или нет. Росбалт от 02.04.2011

    «Белла Златкис (заместитель председателя правления Сбербанка) не могла уснуть. На нее это было совсем не похоже. Обычно, что бы ни творилось на работе, нервная система позволяла ей засыпать раньше, чем голова касалась подушки. Но только не в этот раз. Златкис сидела на кухне, выкуривала одну сигарету и незаметно для себя самой брала следующую. За последние часы Златкис впустила в себя больше никотина, чем за последний месяц», — так начинается книга о самом капитальном ремонте в старейшем финансовом учреждении страны — Сбербанке России.

    Почему Белла Златкис была в таком состоянии?

    Почему Белла Златкис была в таком состоянии? Да потому что наутро был назначен наблюдательный совет Сбербанка, который готовился принять отставку Андрея Казьмина (на тот момент президента банка) и утвердить в качестве его преемника бывшего министра экономического развития и торговли Германа Грефа.

    Как оказалось впоследствии, тот наблюдательный совет стал переворотным для Сбербанка, а 2007 год — началом самой настоящей революции.

    «Если на стене мелом написать «Сбербанк», то у стены образуется очередь из 30 пенсионерок». Эта шутка, размещенная в соцсетях имела печальные последствия для шутника. Сотрудник был уволен. Но нельзя не признать, что это тот самый случай, когда в каждой шутке есть доля правды. Говоря об очередях, существовавших в Сбербанке, сложно сгустить краски: ожидание клиента, пришедшего оплатить коммуналку, оценивалось в середине 2000-х годов в 42 минуты!

    Процветала и коррупция. 250 млн рублей, украденных моим знаменитым земляком — инкассатором Александром Шурманом, кажутся цветочками в сравнении с аферами в трех московских отделениях — Люблинском, Стромынском и Мещанском. Благодаря им банк не досчитался 35,4 млрд рублей! Представьте себе, сколько банк терял в масштабах страны.

    Была еще масса проблем самого разного толка, в частности в головах людей. Отрицание, злость, торг, депрессия и принятие. Эти пять стадий психологического состояния умирающих людей описала в книге «О смерти и умирании» Элизабет Кублер-Росс. Ровно такие же ступени проходили и сотрудники Сбербанка, что неудивительно для таких организаций. Ведь банк перенял все пороки российского общества, нежелание меняться, неприятие всего нового, надежду на кого угодно, только не на себя.

    Всё это и многое другое предстояло исправить. Для этого Греф набирал новую — молодую и амбициозную — команду, создавал новые подразделения и везде и всюду внедрял передовой японский опыт Toyota. Ответом на японские ноу-хау стало создание производственной системы Cбербанка и биржи идеи, благодаря которым в процесс преобразований были вовлечены не только управленцы, но и рядовые сотрудники. Также Греф заставлял топ-менеджеров худеть (лишние килограммы били по карману топ-менеджеров, так как избавление от них вошло в число персональных KPI — ключевых показателей эффективности, к которым привязан размер годового бонуса), сотрудников — любить клиентов, а еще читать книги.

    Личный план Грефа насчитывает 300 страниц в месяц, норма перевыполнялась вдвое. Скажете, что это скромные цифры? Но при рабочем графике президента Сбербанка — вполне ничего. Греф читал не только сам, но и пропагандировал чтение среди работников.

    С одной моей знакомой — сотрудницей Сбербанка — мы повстречались на прошлой неделе. Я рассказала, что читаю «Слон на танцполе», а она тут же посоветовала мне еще три книги. Оказалось, что их же рекомендовал сотрудникам Греф. Например, «Экономика впечатлений» Пайна и Гилмора. Вот что о ней писал Греф в корпоративной почте: «По мнению авторов, в настоящее время зарождается новая экономика — экономика впечатлений, ориентированная на ощущения потребителя. Это как раз наш случай. Мы должны стать режиссерами и продюсерами новых услуг. Мы должны поразить впечатление зрителей — то есть наших клиентов — открывающими перспективами и заставить их восхищаться нашими предложениями». Другую книгу — «Жалоба в подарок» Барлоу и Мюллер — Греф попросил прочитать каждого сотрудника.

    Можно сколько угодно говорить, что «Слон на танцполе» написан по заказу Сбербанка, что автор — журналист Евгений Карасюк — несколько предвзят, что бывшие топ-менеджеры выставлены в книге в неприглядном свете, а Герман Греф предстает революционером-новатором-спасителем (нужное подчеркнуть) Сбербанка.

    Но факт остается фактом: Греф изменил Сбербанк. Банк в XXI веке при открытии счета по умолчанию выдавал клиенту бумажную сберкнижку. То же самое он делал и в далеком 1841 году. Реформы Грефа вывели Сбербанк из финансового юрского периода и эпохи банковского палеолита. Лишили топ-менеджеров лишнего веса. Еще не избавили кредитную организацию от очередей, но на пути к этому. Превратили вечно угрюмых и хамоватых сотрудниц в операционисток, у которых улыбка входит в предмет гардероба. Некоторые, конечно, все равно забывают ее надевать.

    «Победит ли Сбербанк очереди? Научит ли сотрудников любить и понимать клиента? Отвоюет ли место на Олимпе крупнейших банков мира?», — такими вопросами задается Евгений Карасюк в конце книги. И тут же отвечает на них: «Даже если не всё из задуманного удастся сделать, уважения заслуживает одна только попытка изменить ход истории. Слон пока не танцует. Но уже начинает пританцовывать». И я с ним соглашусь.

    «Если я успокоюсь, вы тут же увидите спокойный Сбербанк». Из интервью Германа Грефа журналу Forbes от 21.03.2012
    Читать полностью
  • Lisena
    Lisena
    Оценка:
    7

    Эта книга о первых попытках государственного банка построить европейскую структуру менеджмента в стране, где перемены принимаются с большой опаской и еще большим недоверием. Книга лаконично, без яростного восхваления, рассказывает об успехах и провалах нового руководства. "Перестроить работу персонала и вовлечь его в реформы предстояло при помощи производственной системы Сбербанка, в которой менеджмент видел «новую идеологию управления»." В 2007 году на пост председателя правления Сбербанка России пришел молодой, по меркам советской системы, Герман Оскарович Греф, сменив старую команду. Непопулярные методы управления, заимствованные у японской компании Toyota; молодой состав и подбор амбициозных топ-менеджеров (Максим Полетаев, Денис Бугров); общение с каждым сотрудником в форме личностных писем и обращений; отмена единовременного перерыва, формировавшего нескончаемые очереди в отделениях; создание lean лабораторий; обратная связь с руководством и др. Все это ломало менталитет прежде всего самих сотрудников, не привыкших к малейшим изменениям. "Люди не хотели жертвовать привычным порядком ради призрачных и не всегда понятных целей. Даже когда этот порядок со стороны выглядел архаичным, а иногда и откровенно бессмысленным." Новый менеджмент предложил сотрудникам японскую методология 5S: пять японских слов на букву S в переводе на русский означают организацию, чистоту, порядок, наглядность и ответственность. "Чему учит офисный вариант 5S? Правильной сортировке документов и канцелярских принадлежностей. А также дисциплинирует сотрудника, выстраивая вокруг него чистое организованное пространство." Неслыханное дело! Отголоски перемен доходят до стола каждого сотрудника, это не могло не пугать персонал. "У всех сотрудников очень маленький оклад, но очень высокий уровень премий – месячных, квартальных и годовых», – пояснял Греф в интервью государственному телевидению. Персонал, считавший, что и так работает на износ, все это не сильно ободряло. В сотрудниках крепла уверенность, что их используют, на них экономят." На начальство со всех сторон (позже через интернет) сыпались проклятия и обвинения в притеснениях и неуважении к многолетнему опыту, недовольные клиенты звонили в call-центр, жалобы сыпались со всех сторон; "черта, отделявшая бэк-офис от розницы, все больше напоминала линию фронта. С сотрудниками центров общались через губу, их запросы игнорировались." Призыв банка к рацпредложениям не возымел должного эффекта, но все же благодаря "сообразительным сотрудникам банк смог избавиться от львиной доли расходов на ежегодное нотариальное заверение копий своего устава со множеством приложений". Детальное исследование работы всех подразделений привело менеджмент в шок: "Украсть у акционеров больше $1 млрд? И это только в трех отделениях Москвы! С ума сойти, сколько же в таком случае банк терял в масштабах всей страны?" Сбербанк начал делиться ранее засекреченными данными с независимыми кредитными бюро, взамен получая оттуда сведения о заемщиках других участников рынка; пересмотрел политику кредитования. "База клиентов была перерейтингована. Новая шкала насчитывала уже не 6, а 26 уровней риска. Схема принятия решений о выдаче ссуд была существенно упрощена. Консультанты из Oliver Wyman вооружили банк облегченной версией кредитного комитета. В Сбербанке ее прозвали «системой шести глаз». Судьбу кредитной заявки вершили три человека: клиентский менеджер, кредитчик и андеррайтер. Клиент получал деньги только при условии положительного заключения всех троих." Создание управления по общественным связям упростило задачу мониторинга жалоб и расследований, а также позволяло отслеживать и комментировать все происходящие изменения в СМИ; новый коллективный договор с профсоюзом и открытые собрания для миноритариев; Сбербанк первым в России финансировал стартапы типовых проектов малого бизнеса; внедрение ЦСКО и др. Доходность банка росла, но кризис 2008 года сделал свое дело: угроза неплатежей по многочисленным корпоративным долгам (свыше 40% от всех кредитов) заставила поволноваться и принять срочные меры по устранению кризисных явлений (не безуспешно!). Банк выстоял кризис, повторение сценария развития событий 1998 года не случилось. Теперь можно задуматься и об инвестировании и о мировом рынке. Будем надеяться, что об этом мы скоро услышим, ведь руководству Сбербанка удалось невозможное: изменить выражение лиц сотрудников в окошках отделений, а это уже беспрецедентно!

    Непревзойденной оборонительной стратегией для любой реформы является ее открытость перед внешним миром. Это обезоруживает яростных противников и укрепляет ряды союзников.

    Победит ли Сбербанк очереди? Научит ли сотрудников любить и понимать клиента? Отвоюет ли место на Олимпе крупнейших банков мира? Даже если вопреки усилиям не всё из задуманного удастся сделать, уважения заслуживает одна только попытка изменить ход истории крупнейшего национального банка. Банка, который воплотил в себе наследственные пороки российского общества, и главный из них – глубоко сидящее в людях нежелание меняться, неприятие всего, что выходит за пределы их личного опыта. Теперь перемены стали частью этого опыта, опыта сотен тысяч сотрудников. А это значит, что в будущем Сбербанк может быть каким угодно, но только не прежним. Точка возврата пройдена. Слон пока не танцует. Но уже начинает пританцовывать.

    Читать полностью
  • Toxin
    Toxin
    Оценка:
    4

    Мне повезло работать в быстрорастущей организации, которая не боится взятого темпа и постоянных изменений. Меняется организационная структура, оптимизируются процессы, улучаются подходы к работе.

    На твоих глазах компания пускает корни, формируется мощный ствол, на ветках появляются листья. Это очень непростой, но при этом интересный процесс, который затрагивает каждого сотрудника. Поэтому прочитать про реформирование компании в 270 000 человек было вдвойне любопытно.

    Для меня книга разделилась на 2 части: полезную и не очень.

    В первой Евгений Карасюк рассказал, какие именно реформы устроил Греф в Сбербанке. Как формировалась команда молодых управленцев, с какими сложностями им пришлось столкнуться, как они их решали. С удивлением читал о внедрении в такой огромной компании тойотовской методики lean. С неменьшим удивлением читал про сопротивление автоматизации процессов, пока они не доведены до оптимального состояния.

    Во второй части описывались действия Сбербанка на российском и международном рынках. Как компания справлялась с экономическим кризисом, как покупала и продавала другие банки и компании. Такую информацию сложнее применить на практике :)

    В целом книга очень интересная. Читается быстро и легко. Для ознакомления рекомендую однозначно.

    Читать полностью
  • Johntv
    Johntv
    Оценка:
    3

    1. В 2007 году к руководству Сбербанком пришел Герман Греф, чьей главной задачей стало превращение его в современную финансовую организацию.
    2. К моменту начала реформ Сбербанк работал по старинке, помещения многих отделений не были приспособлены для работы, а штат был непомерно раздут.
    3. Для осуществления реформ Греф привлек крупнейшие консалтинговые фирмы и набрал команду молодых реформаторов из числа менеджеров банка.
    4. Сбербанк сделал ставку на lean: сотрудники были нацелены на экономию ресурсов и поиск средств для борьбы с потерями.
    5. Система бережливости помогла ускорить работу операционистов и существенно сократить время ожидания клиентов в очереди.
    6. Банк активно налаживал систему общения с клиентами, в том числе через Интернет. Клиенты получили возможность обращаться с жалобами в банк напрямую.
    7. Отдельное внимание банк уделил взаимоотношениям с миноритарными акционерами: для общения с ними были созданы специальный сайт и колл-центр.
    8. Кризис 2008 года стал школой работы с должниками – юридическими лицами.
    9. Главной проблемой Сбербанка было избыточное число сотрудников. Предполагалось сократить штат банка с 270 до 210 тысяч человек.
    10. За последние годы банк расширил сферу своего влияния, занявшись инвестиционным бизнесом и выйдя на мировой рынок.

    Дальше...

    Перемены начинаются

    Осенью 2007 года Сбербанк с тревогой ожидал перемен. Во главе огромной организации, чьи офисы располагались во всех регионах России, а численность персонала достигала 270 тысяч человек (превышая число сотрудников таких крупнейших международных корпораций, как Procter&Gamble, Coca-Cola и Sony), встал новый руководитель. Экс-министр экономического развития и торговли Герман Греф был давно известен своей приверженностью идее либеральных реформ. Но в данном случае в необходимости реформирования были убеждены далеко не все. Крупнейший банк страны, главный акционер которого, Центробанк, служил гарантией надежности, казался непотопляемым. Одно только мешало сказочному образу: клиенты Сбербанка от Калининграда до Владивостока шли в его офисы с большой неохотой.
    Став председателем правления Сбербанка, Греф заявил, позаимствовав образ у бывшего главы IBM Луи Герстнера: “Мы должны доказать, что слоны умеют танцевать”. Греф в качестве нового руководителя Сбербанка был для банкиров неожиданным выбором: впервые у руля Сбербанка встал человек без экономического образования. Самому Грефу уход из правительства в бизнес давал возможность воплотить идеи, “которые буксовали в масштабах страны”. Банкиры были не в восторге. “Все было сделано для того, чтобы я здесь рухнул как можно быстрее”, – вспоминал позже Греф.
    Греф привлек к работе крупнейшие западные консультационные компании, такие, как Bain, Fitch, Oliver Wyman, PricewaterhousCoopers, McKinsey (которая, кстати, стояла у истоков банка “Русский стандарт”). Он также обновил команду менеджеров, привлекая руководителей Сбербанка из регионов, а также молодых людей, получивших западное образование и имевших опыт работы на российском рынке в крупнейших международных корпорациях. Главным стратегом реформы стал Денис Бугров, экс-партнер компании McKinsey, директором по IT – Виктор Орловский из московского офиса IBM.

    Сберегательный становится бережливым

    Денис Бугров и еще более трех сотен его коллег-аналитиков начали работу над долгосрочной стратегией. Когда документ был вчерне готов, создатели стратегии “сели в самолет и облетели всю страну”, чтобы обсудить ее с людьми на местах. Впрочем, масштаб предстоящих перемен все равно осознали отнюдь не все. Компании предстояло уйти от концепции “сберегательного банка”, кризис которой давно ощущался не только в России, но и во всем мире, и научиться эффективно работать с кредитными продуктами. Необходимо было кардинально изменить работу с розницей, повысить ориентированность на клиента и расширить спектр розничных услуг. Кроме того, большое внимание уделялось управлению рисками, реформе бэк-офиса и, разумеется, организационной реформе. Последняя особенно тревожила рядовых сотрудников: помимо запланированного увольнения к 2014 году пятой части персонала увеличивалась нагрузка на оставшихся – в стратегии был предусмотрен рост производительности труда на 50%.
    Сам Греф повел себя неожиданно для ветеранов банка: он обратился к “фронтлайн” напрямую. Новый президент ввел за правило ежемесячно отправлять письмо всему коллективу по электронной почте, убеждая его в необходимости реформ. Чтобы разбудить творческую энергию сотрудников, Греф, страстно одержимый чтением, прилагал все усилия к тому, чтобы привить вкус к деловой литературе не только топ-менеджерам, но и рядовым работникам. Руководителям он лично настойчиво рекомендовал книги, которые считал важными; в банке заработала виртуальная библиотека с бесплатным доступом.
    Одним из ключевых этапов реформы стало внедрение принципов бережливости – lean. Еще в годы работы в МЭРТ Греф с восторгом рассказывал о lean коллегам. Применение этих принципов не в производственном секторе, а в сфере услуг было новинкой лишь в России. К примеру, McKinsey удалось успешно внедрить принципы lean в целом ряде западных финансовых компаний, включая британский банк Barclays. В Сбербанке бережливость началась с так называемых lean-лабораторий – экспериментальных отделений, где работу пытались строить по принципам компании Toyota. Сотрудники должны были искать пути экономии ресурсов компании и времени клиентов, упрощая и делая более эффективными процедуры и формы работы. Например, анализ процедуры замены сберкнижки показал, что “из 20 обязательных операций... 15 были пустой тратой времени”. Пройдя обучение в одной из таких лабораторий, сотрудники направлялись в другие отделения, чтобы распространять полученные знания. Проектом руководил бывший глава Байкальского Сбербанка Максим Полетаев, а сама концепция бережливости на сбербанковской почве получила новое имя – ПСС (производственная система Сбербанка).

    Долой очереди

    Самым больным местом Сбербанка были очереди: среднее время ожидания оценивалось в 42 минуты. Реформаторы отменили единовременный обеденный перерыв и сделали обслуживание универсальным во всех окнах. Потом разобрали на составляющие процесс работы операциониста: ведь, по подсчетам, только сокращение операции приема коммунальных платежей на 10 секунд высвобождало тысячи человеко-часов. Операционистов учили десятипальцевому методу печати, кассиров снабдили более функциональной техникой: таким образом время обслуживания удалось сократить примерно вдвое. Отделения оборудовали системами электронной очереди, которые сами высчитывали среднее время обслуживания, и это время становилось ориентиром для операционистов.
    Для рациональной организации рабочего места внедрялась японская система 5S (“организация, чистота, порядок, наглядность и ответственность”). Сотрудники считали 5S чистым формализмом, но система приносила плоды: операционистке больше не приходилось бросать работу в поисках степлера или пропавшего документа. В общей сложности производительность удалось увеличить на 40%.
    Чтобы вовлечь персонал в процесс реформ, в Сбербанке открыли “Биржу идей”, где сотрудники могли делиться своими рацпредложениями по борьбе с потерями времени и ресурсов. Авторы наиболее ценных предложений могли получить в качестве премиальных до миллиона рублей. Так, автор идеи об отмене устаревшей регистрации инкассаторских бригад был удостоен награды 225 тысяч рублей. За первые два года работы “Биржи идей” банк сэкономил благодаря предложениям сотрудников восемь миллиардов рублей.
    Для операционистов, которых стали именовать специалистами по обслуживанию частных лиц, были разработаны сценарии общения с клиентами, или скрипты. В начале – обязательное “Добрый день!”, при прощании – улыбка. На слова “платежечка”, “документик”, “анкеточка”, “физики” и “юрики”, равно как и на неопрятную одежду, еду на рабочем месте, жевательную резинку, был наложен запрет. Система оценки сотрудников под названием “5+” делила их на пять категорий: “неудовлетворительно”, “требует улучшений”, “соответствует”, “превосходит” и “значительно превосходит ожидания”. На основании этих оценок сотрудники стали получать квартальные и годовые премии.
    Разумеется, организационные преобразования шли параллельно с технологическими: внедрением интернет-банкинга, системы платежных терминалов. Важнейшим шагом стало создание общих центров обслуживания, получивших название Центры сопровождения клиентских операций. ЦСКО взяли на себя выполнение десятков рутинных процедур для всех офисов – “от обработки кредитных заявок до работы с претензиями, от проведения платежей до валютного контроля”. И хотя этот шаг вызвал возмущение рядовых сотрудников, считавших, что начальство не уважает их опыт и знания, система ЦСКО позволила сэкономить время персонала и сделать обслуживание клиентов более эффективным.

    “Хулиганство на миллиард долларов”

    Одной из серьезных проблем Сбербанка была система выдачи кредитов. Она была чересчур сложной, непрозрачной и в то же время скованной массой устаревших регламентов, которые, между тем, ничуть не снижали риск. Все это приводило к колоссальному росту просроченных задолженностей частных лиц. Но не только: главный банк страны направо и налево выдавал кредиты по фальшивым документам. В аферах часто бывали замешаны сотрудники. В результате подобных мошенничеств убыток за несколько лет достиг 35,4 миллиарда рублей – почти столько же составила чистая прибыль банка за 2009 год.
    Сбербанк стал вести учет принятых и отклоненных заявок. Эта формальная на первый взгляд процедура позволила создать информативную базу заемщиков и получить уникальный материал для анализа: теперь можно было прицельнее отбирать добросовестных заемщиков и отказывать потенциально проблемным. Новая система ускорила работу с заявками на кредиты от частных лиц. Мощности одного только ЦСКО “Южный порт” давали возможность ежедневно принимать 30–35 тысяч решений по кредитам. Унифицированная система принятия решений была внедрена и в работе с корпоративными заемщиками. Решения о ссудах теперь принимались с помощью “системы шести глаз” – клиентским менеджером, кредитчиком и андеррайтером – и оценка рисков стала более точной.

    Обратная связь

    Стремясь танцевать лицом к клиенту, Сбербанк стал активно выходить в Интернет, в социальные сети, призывая потребителей обращаться с жалобами и предложениями по улучшению работы. Несмотря на вполне понятный скепсис, люди все чаще обращались в банк с претензиями, видя, что их готовы выслушать. Информацию, поступавшую из Интернета, обрабатывало новое подразделение под названием Служба заботы о клиентах. Она же пыталась связаться с недовольным и в случае удачи начинала внутрибанковское расследование по претензии. На недостатки в обслуживании жаловалась примерно половина недовольных клиентов. К двум тысячам штатных контролеров банка прибавилось вчетверо больше тайных покупателей, анонимно проверявших качество обслуживания на местах.
    Не менее актуальной была задача налаживания контакта с миноритарными акционерами, число которых приближалось к численности сотрудников банка. Греф, истово верящий в коммуникации и обратную связь, был готов напрямую общаться с акционерами. Банк начал сотрудничать с юристом и “инвест-активистом” Алексеем Навальным, которого вице-президент Бела Златкис назвала “очень полезным для банка человеком”. В 2008 году был создан комитет по взаимодействию с миноритарными акционерами, куда вошел и Навальный. Акционеры из провинции получили возможность общаться с менеджментом, в том числе в режиме видеоконференций. Для миноритариев были созданы отдельные сайт и колл-центр.
    Успешные шаги в разных направлениях не смягчали остроты кадрового вопроса. Сокращение было неизбежным: анализ соотношения объема операций и численности занятых в них сотрудников в Сбербанке и банках-конкурентах был отнюдь не в пользу первого. Сокращение 60 тысяч человек, беспрецедентное для России, было решено проводить таким образом, чтобы расставаться с 5–8% сотрудников в год. В первую очередь под сокращение попадали те, кто не хотел или не мог осваивать новые принципы работы. Аббревиатуру ПСС на местах стали расшифровывать как “плохо сотруднику Сбербанка”. Чтобы изменить атмосферу в коллективе, Сбербанк привлек известного политтехнолога Алексея Ситникова, который был назначен советником Грефа по коммуникациям и корпоративной идеологии. Однако первые два года перемен все равно оказались тяжелыми для всех – и сотрудников, и менеджмента.

    Школа работы с должниками

    Мировой финансовый кризис разразился в самый неподходящий для Сбербанка момент – в разгар реформ. Благодаря господдержке банку удалось относительно спокойно пережить осень и конец 2008 года, когда население активно снимало наличность. Для бесперебойной работы банкоматов пришлось закупить дополнительные кассеты для банкнот. Однако перед банком со всей очевидностью встала угроза неплатежей. На Сбербанк приходилось около 40% корпоративных кредитов, выданных в стране, – порядка 3,6 триллиона рублей. Только за первое полугодие 2009 года доля ссуд, просроченных более чем на 90 дней, выросла втрое.
    Банк изменил свой бизнес-план, перестав наращивать кредитование прежними темпами, ужесточил требования к заемщикам. Механизм работы с банкротами и возвращения долгов с 1998 года сильно проржавел, да он никогда и не отличался эффективностью. Кризис 2008-го стал школой работы с должниками. “Если вы спросите, чему нас научил кризис, я отвечу: собирать долги”, – говорил финансовый директор Антон Карамзин. Управление реструктуризации проблемных активов было напрямую подчинено Герману Грефу. С каждым из крупных должников велись переговоры, и если они не давали результата, банк обращался в суд. Работу с проблемными активами постепенно поставили на поток, была даже создана собственная аукционная площадка, через которую сбывались непрофильные активы, полученные за долги. Руководство банка отнюдь не вдохновляла перспектива превращения его в многопрофильный холдинг, проще говоря, в “свалку активов”.

    “Быть больше, чем просто банк”

    На излете кризиса Сбербанк приступил к следующему этапу стратегического плана. На базе компании “Тройка Диалог” был создан инвестиционный бизнес, который дал возможность вкладываться в развитие реального сектора, импортировать современные технологии – одним словом, строить фундамент для вложений в будущее. Банк открыл представительства в Германии и Китае, филиал в Индии, приобрел венский Volksbank International. Операции на международном рынке позволили, помимо прочего, хеджировать риски, снижая степень финансовой уязвимости банка. Сбербанк одним из первых в России начал финансировать стартапы. Еще одним нововведением стала разработка линейки кредитов для типовых проектов в области малого бизнеса – таких как кафе или автомойки. Сегодня грандиозная перестройка Сбербанка пока далека от завершения. Каким будет ее итог, нам предстоит увидеть. “Точка возврата пройдена. Слон еще не танцует. Но уже начинает пританцовывать”.

    Читать полностью
  • Оценка:
    Первая часть книги полностью отбила желание читать. Но, в итоге, мое терпение было вознаграждено. Так что если вначале вам было скучно и вы интересуетесь lean - не бросайте, дочитайте, оно того стоит!