Три дня чтения в подарок
Зарегистрируйтесь и читайте бесплатно

Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать
Книга доступна в премиум-подписке
Добавить в мои книги
4118 уже добавили
Оценка читателей
2.53

После развала СССР прошло более 10 лет. Финансовый сектор все еще не функционировал должным образом. Сбербанк был в плачевном состоянии, его механизмы были непригодны для современной системы, так как в них сохранялись многие элементы советского управления. В 2007 году Герман Греф стал главой Сбербанка, и его желание сделать качественное предприятие западного уровня стало толчком для начала огромных реформ. В 2011 году журнал Forbes выделил Грефа как одного из самых необычных и эксцентричных российских бизнесменов, имеющих новаторский подход к делу. Книга включает в себя множество интервью с работниками Сбербанка и представляет собой живой человеческий взгляд на сложный процесс реформирования огромной управленческой структуры.

Читать «Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать» вы можете онлайн или в мобильном приложении MyBook. Будем благодарны за отзыв после прочтения.

Лучшие рецензии
Elena_020407
Elena_020407
Оценка:
71
Если я успокоюсь, вы тут же увидите спокойный Сбербанк. Потому у меня нет сейчас другого выхода.
Герфман Греф. Из интервью Forbes от 25.03.2011

В качестве лирического отступления...

Вообще я намного больше люблю читать истории успеха заокеанских брендов. В большинстве своем то, что доступно на отечественном рынке было написано в соответствии с их, заморскими реалиями 10-15-летней давности, которые отлично коррелируются с ситуацией на сегодняшнем постсовке. Но мимо "Слона на танцполе" пройти не получилось.

Примерно года полтора назад я меняла паспорт. Казалось бы, банальнейшая процедура. Но пикантность ситуации заключается том, что в одном здании с моими родными ЖЭКом и паспортным столом находится наш украинский Ощадбанк. Когда "доброжелательные" тетки пригрузили меня стопкой квитанций, подлежащих оплате, как вы думаете, куда я пошла? Абсолютно верно! В Ощадбанк. Спуститься по одним ступенькам, подняться по другим - что может быть проще? Ан нет. За те полтора часа, что я простояла в очереди в помещении, соревнующемся с обшарпанностью разве что с ЖЭКом, из которого я только что вышла, я не один десяток раз прокляла собственную лень, из-за которой не прогулялась три квартала туда и обратно до ближайшего коммерческого банка, а решила якобы "съекономить" время. Всю гамму чувств, испытанных в толпе разъяренных пенсионерок, желающих получить в кассе пенсию или оплатить коммунальные платежи, я описывать не буду. Разве что ограничусь намеком на то, что в таком описании было бы крайне мало цензурных слов.

А где-то полгода спустя меня занесло в Россию. Там едва ли не на каждой остановке зеленели аккуратненькие кабинки самообслуживания с логотипом "Сбербанка". А еще в поле зрения периодически попадали вполне себе приличные банковские отделения, на глаз мало чем отличающиеся от своих коммерческих конкурентов. Уже в Харькове я как-то забрела по своим делам в такое отделение. Не знаю, как в братской России, но у нас, в Харькове, обслуживание в "Сбербанке" вполне себе нормальное - вежливое, улыбчивое и выгодно отличающееся от того же легендарного Привата.

Поэтому когда я увидела "Слона на танцполе", в голове включился тумблер. Перед глазами пронеслись эти два воспоминания и мне стало чертовски любопытно, каких же усилий стоило превращении откровенно совкового предприятия в что-то, приближенное к европейским стандартам?

... И, собственно, о самой книге

Герман Греф пришел в Сбербанк в 2007 году. За год до кризиса, который выкосил не одно предприятие на финансовом рынке, топ-менеджер оказался в двоякой ситуации. С одной стороны у него на руках было стабильное предприятие, холимое и лелеемое государством. С другой стороны сложно было охарактеризовать методы ведения бизнеса иными словами, как "эпоха палеолита". Энергичный менеджер, хорошо знакомый с западными управленческими теориями с места в карьер начал внутреннюю реорганизацию, столкнувшуюся с молчаливым протестом рядовых сотрудников Сбербанка, просидевшими в своих филиалах не один десяток лет и привыкшими сквозь зубы общаться с клиентами банка.

А дальше - много страниц о том, как Греф собирал команду, боролся с ретроградством сотрудников, едва не купил Opel, помог банку занять уверенную позицию в топе международных рейтингов. Нужно отдать должное Грефу, который не считает свою миссию по реорганизации банка завершенной, и Карасюку, который достаточно удобоваримо несмотря на обилие финансовых терминов, страшных для неподготовленного мозга, увлекательно описал историю слона, который почти затанцевал. После этой книги я верю, что вопрос такого танца - всего лишь вопрос времени.

Резюме - действительно интересное бизнес-чтиво.

P.S. Предвижу шквал комментов регулярных клиентов российского Сбербанка, которые будут уверять, что на самом деле с точки зрения сервиса у них по прежнему все плохо. Все желающие могут приехать в Украину и сравнить с нашим Ощадбанком. После этого и вернемся к разговору, идеалистический у меня взгляд на вещи или нет ;)

Читать полностью
varlashechka
varlashechka
Оценка:
10
Сбербанк — как Сцилла и Харибда. И зайти страшно, и не войти нельзя: потребителя фактически вынуждают пользоваться услугами этого монстра банковского дела, хочет он этого или нет. Росбалт от 02.04.2011

«Белла Златкис (заместитель председателя правления Сбербанка) не могла уснуть. На нее это было совсем не похоже. Обычно, что бы ни творилось на работе, нервная система позволяла ей засыпать раньше, чем голова касалась подушки. Но только не в этот раз. Златкис сидела на кухне, выкуривала одну сигарету и незаметно для себя самой брала следующую. За последние часы Златкис впустила в себя больше никотина, чем за последний месяц», — так начинается книга о самом капитальном ремонте в старейшем финансовом учреждении страны — Сбербанке России.

Почему Белла Златкис была в таком состоянии?

Почему Белла Златкис была в таком состоянии? Да потому что наутро был назначен наблюдательный совет Сбербанка, который готовился принять отставку Андрея Казьмина (на тот момент президента банка) и утвердить в качестве его преемника бывшего министра экономического развития и торговли Германа Грефа.

Как оказалось впоследствии, тот наблюдательный совет стал переворотным для Сбербанка, а 2007 год — началом самой настоящей революции.

«Если на стене мелом написать «Сбербанк», то у стены образуется очередь из 30 пенсионерок». Эта шутка, размещенная в соцсетях имела печальные последствия для шутника. Сотрудник был уволен. Но нельзя не признать, что это тот самый случай, когда в каждой шутке есть доля правды. Говоря об очередях, существовавших в Сбербанке, сложно сгустить краски: ожидание клиента, пришедшего оплатить коммуналку, оценивалось в середине 2000-х годов в 42 минуты!

Процветала и коррупция. 250 млн рублей, украденных моим знаменитым земляком — инкассатором Александром Шурманом, кажутся цветочками в сравнении с аферами в трех московских отделениях — Люблинском, Стромынском и Мещанском. Благодаря им банк не досчитался 35,4 млрд рублей! Представьте себе, сколько банк терял в масштабах страны.

Была еще масса проблем самого разного толка, в частности в головах людей. Отрицание, злость, торг, депрессия и принятие. Эти пять стадий психологического состояния умирающих людей описала в книге «О смерти и умирании» Элизабет Кублер-Росс. Ровно такие же ступени проходили и сотрудники Сбербанка, что неудивительно для таких организаций. Ведь банк перенял все пороки российского общества, нежелание меняться, неприятие всего нового, надежду на кого угодно, только не на себя.

Всё это и многое другое предстояло исправить. Для этого Греф набирал новую — молодую и амбициозную — команду, создавал новые подразделения и везде и всюду внедрял передовой японский опыт Toyota. Ответом на японские ноу-хау стало создание производственной системы Cбербанка и биржи идеи, благодаря которым в процесс преобразований были вовлечены не только управленцы, но и рядовые сотрудники. Также Греф заставлял топ-менеджеров худеть (лишние килограммы били по карману топ-менеджеров, так как избавление от них вошло в число персональных KPI — ключевых показателей эффективности, к которым привязан размер годового бонуса), сотрудников — любить клиентов, а еще читать книги.

Личный план Грефа насчитывает 300 страниц в месяц, норма перевыполнялась вдвое. Скажете, что это скромные цифры? Но при рабочем графике президента Сбербанка — вполне ничего. Греф читал не только сам, но и пропагандировал чтение среди работников.

С одной моей знакомой — сотрудницей Сбербанка — мы повстречались на прошлой неделе. Я рассказала, что читаю «Слон на танцполе», а она тут же посоветовала мне еще три книги. Оказалось, что их же рекомендовал сотрудникам Греф. Например, «Экономика впечатлений» Пайна и Гилмора. Вот что о ней писал Греф в корпоративной почте: «По мнению авторов, в настоящее время зарождается новая экономика — экономика впечатлений, ориентированная на ощущения потребителя. Это как раз наш случай. Мы должны стать режиссерами и продюсерами новых услуг. Мы должны поразить впечатление зрителей — то есть наших клиентов — открывающими перспективами и заставить их восхищаться нашими предложениями». Другую книгу — «Жалоба в подарок» Барлоу и Мюллер — Греф попросил прочитать каждого сотрудника.

Можно сколько угодно говорить, что «Слон на танцполе» написан по заказу Сбербанка, что автор — журналист Евгений Карасюк — несколько предвзят, что бывшие топ-менеджеры выставлены в книге в неприглядном свете, а Герман Греф предстает революционером-новатором-спасителем (нужное подчеркнуть) Сбербанка.

Но факт остается фактом: Греф изменил Сбербанк. Банк в XXI веке при открытии счета по умолчанию выдавал клиенту бумажную сберкнижку. То же самое он делал и в далеком 1841 году. Реформы Грефа вывели Сбербанк из финансового юрского периода и эпохи банковского палеолита. Лишили топ-менеджеров лишнего веса. Еще не избавили кредитную организацию от очередей, но на пути к этому. Превратили вечно угрюмых и хамоватых сотрудниц в операционисток, у которых улыбка входит в предмет гардероба. Некоторые, конечно, все равно забывают ее надевать.

«Победит ли Сбербанк очереди? Научит ли сотрудников любить и понимать клиента? Отвоюет ли место на Олимпе крупнейших банков мира?», — такими вопросами задается Евгений Карасюк в конце книги. И тут же отвечает на них: «Даже если не всё из задуманного удастся сделать, уважения заслуживает одна только попытка изменить ход истории. Слон пока не танцует. Но уже начинает пританцовывать». И я с ним соглашусь.

«Если я успокоюсь, вы тут же увидите спокойный Сбербанк». Из интервью Германа Грефа журналу Forbes от 21.03.2012
Читать полностью
Lisena
Lisena
Оценка:
7

Эта книга о первых попытках государственного банка построить европейскую структуру менеджмента в стране, где перемены принимаются с большой опаской и еще большим недоверием. Книга лаконично, без яростного восхваления, рассказывает об успехах и провалах нового руководства. "Перестроить работу персонала и вовлечь его в реформы предстояло при помощи производственной системы Сбербанка, в которой менеджмент видел «новую идеологию управления»." В 2007 году на пост председателя правления Сбербанка России пришел молодой, по меркам советской системы, Герман Оскарович Греф, сменив старую команду. Непопулярные методы управления, заимствованные у японской компании Toyota; молодой состав и подбор амбициозных топ-менеджеров (Максим Полетаев, Денис Бугров); общение с каждым сотрудником в форме личностных писем и обращений; отмена единовременного перерыва, формировавшего нескончаемые очереди в отделениях; создание lean лабораторий; обратная связь с руководством и др. Все это ломало менталитет прежде всего самих сотрудников, не привыкших к малейшим изменениям. "Люди не хотели жертвовать привычным порядком ради призрачных и не всегда понятных целей. Даже когда этот порядок со стороны выглядел архаичным, а иногда и откровенно бессмысленным." Новый менеджмент предложил сотрудникам японскую методология 5S: пять японских слов на букву S в переводе на русский означают организацию, чистоту, порядок, наглядность и ответственность. "Чему учит офисный вариант 5S? Правильной сортировке документов и канцелярских принадлежностей. А также дисциплинирует сотрудника, выстраивая вокруг него чистое организованное пространство." Неслыханное дело! Отголоски перемен доходят до стола каждого сотрудника, это не могло не пугать персонал. "У всех сотрудников очень маленький оклад, но очень высокий уровень премий – месячных, квартальных и годовых», – пояснял Греф в интервью государственному телевидению. Персонал, считавший, что и так работает на износ, все это не сильно ободряло. В сотрудниках крепла уверенность, что их используют, на них экономят." На начальство со всех сторон (позже через интернет) сыпались проклятия и обвинения в притеснениях и неуважении к многолетнему опыту, недовольные клиенты звонили в call-центр, жалобы сыпались со всех сторон; "черта, отделявшая бэк-офис от розницы, все больше напоминала линию фронта. С сотрудниками центров общались через губу, их запросы игнорировались." Призыв банка к рацпредложениям не возымел должного эффекта, но все же благодаря "сообразительным сотрудникам банк смог избавиться от львиной доли расходов на ежегодное нотариальное заверение копий своего устава со множеством приложений". Детальное исследование работы всех подразделений привело менеджмент в шок: "Украсть у акционеров больше $1 млрд? И это только в трех отделениях Москвы! С ума сойти, сколько же в таком случае банк терял в масштабах всей страны?" Сбербанк начал делиться ранее засекреченными данными с независимыми кредитными бюро, взамен получая оттуда сведения о заемщиках других участников рынка; пересмотрел политику кредитования. "База клиентов была перерейтингована. Новая шкала насчитывала уже не 6, а 26 уровней риска. Схема принятия решений о выдаче ссуд была существенно упрощена. Консультанты из Oliver Wyman вооружили банк облегченной версией кредитного комитета. В Сбербанке ее прозвали «системой шести глаз». Судьбу кредитной заявки вершили три человека: клиентский менеджер, кредитчик и андеррайтер. Клиент получал деньги только при условии положительного заключения всех троих." Создание управления по общественным связям упростило задачу мониторинга жалоб и расследований, а также позволяло отслеживать и комментировать все происходящие изменения в СМИ; новый коллективный договор с профсоюзом и открытые собрания для миноритариев; Сбербанк первым в России финансировал стартапы типовых проектов малого бизнеса; внедрение ЦСКО и др. Доходность банка росла, но кризис 2008 года сделал свое дело: угроза неплатежей по многочисленным корпоративным долгам (свыше 40% от всех кредитов) заставила поволноваться и принять срочные меры по устранению кризисных явлений (не безуспешно!). Банк выстоял кризис, повторение сценария развития событий 1998 года не случилось. Теперь можно задуматься и об инвестировании и о мировом рынке. Будем надеяться, что об этом мы скоро услышим, ведь руководству Сбербанка удалось невозможное: изменить выражение лиц сотрудников в окошках отделений, а это уже беспрецедентно!

Непревзойденной оборонительной стратегией для любой реформы является ее открытость перед внешним миром. Это обезоруживает яростных противников и укрепляет ряды союзников.

Победит ли Сбербанк очереди? Научит ли сотрудников любить и понимать клиента? Отвоюет ли место на Олимпе крупнейших банков мира? Даже если вопреки усилиям не всё из задуманного удастся сделать, уважения заслуживает одна только попытка изменить ход истории крупнейшего национального банка. Банка, который воплотил в себе наследственные пороки российского общества, и главный из них – глубоко сидящее в людях нежелание меняться, неприятие всего, что выходит за пределы их личного опыта. Теперь перемены стали частью этого опыта, опыта сотен тысяч сотрудников. А это значит, что в будущем Сбербанк может быть каким угодно, но только не прежним. Точка возврата пройдена. Слон пока не танцует. Но уже начинает пританцовывать.

Читать полностью
Лучшая цитата
Модель Кублер-Росс сводилась к пяти ступеням психологического состояния человека на пути к неизбежности: отрицание, злость, торг (что мне сделать, чтобы обратить события вспять?), депрессия и, в конечном итоге, принятие.
7 В мои цитаты Удалить из цитат