Цитаты из книг автора «Эстер Дерби»

В любой организации поведение сотрудников и итоги ее деятельности (которые могут оказаться как плохими, так и хорошими) — результат существующей системы.

Выбор того, что нужно строго регламентировать, а что может свободно развиваться, — это не точная наука, и решение здесь не может быть принято раз и навсегда. Необходимо проводить исследования, искать надлежащие пути приспособления к конкретной ситуации, а также предоставлять людям возможности проявить инициативу и креативность.

при применении общих принципов необходимы частные вариации. Достичь универсального механизма ведения проекта не всегда возможно, потому что проекты нельзя подогнать под единый шаблон, равно как и людей

Стандартизируйте решение простых проблем там, где применяются оптимальные методы, упрощайте и обращайтесь к экспертам в случае сложных проблем и оставляйте пространство для вариаций и непредвиденных ситуаций, когда проблемы носят комплексный характер.

Стандартизированный процесс имеет смысл, когда, в зависимости от характера задачи, возможна или желательна низкая вариативность. Стандарты нужны для обеспечения мер безопасности, гарантии качества и исполнения обязательных нормативов

Если с одними и теми же трудностями люди уже справлялись сотни раз и существует общеизвестный выход из них, то нет смысла изобретать велосипед. Однако мои исследования, наблюдения и опыт свидетельствуют о том, что чаще всего применение этих, по-видимому, разумных подходов к сложным проблемам приводит к разочарованию

В сложном контексте… нельзя отыскать правильные ответы. Это все равно как разница между, скажем, «феррари» и бразильским тропическим лесом. «Феррари» — сложный механизм, но опытный механик может разобрать его и собрать снова, не изменив ничего. Структура машины неизменна и является суммой составляющих ее частей. А вот тропический лес все время трансформируется — некоторые виды животных и растений исчезают, погодные условия нестабильны, аграрный проект меняет направления рек, и целое здесь гораздо больше, чем сумма отдельных элементов. Это область «неизвестного неизвестного», и именно к такой системе тяготеет бо́льшая часть современного бизнеса.

Под я понимаю ситуации, в которых нет бесспорно правильного ответа и где причинно-следственная связь неочевидна и нелинейна. Прямые причина и следствие могут присутствовать, но не они лежат в основе таких преобразований. Любой фактор может быть и причиной, и следствием. Круговая причинность создает восходящие и нисходящие циклы обратной связи. Это та самая разница между «феррари» и бразильским тропическим лесом, о которой я упоминала в предисловии. Мы часто говорим об организациях так, словно это машины, но на самом деле они скорее подобны тропическим лесам: они больше, чем сумма составляющих, их можно познать только частично, и они выросли естественным путем, а не были произведены по чьей-то воле.

Люди не сопротивляются переменам как таковым — они не хотят меняться сами.

Однако какими окажутся перемены — позитивными или негативными, — обусловлено в первую очередь тем, как люди на всех ступенях организации используют власть.