Три дня чтения в подарок
Зарегистрируйтесь и читайте бесплатно

Цитаты из Критическая цепь

Читайте в приложениях:
1065 уже добавило
Оценка читателей
4.6
  • По популярности
  • По новизне
  • Мы обнаружили три механизма разбазаривания подстраховки. Один мы назвали студенческим синдромом: спешить некуда, поэтому начинаем в последнюю минуту. Второй — перепрыгивание от задания к заданию. Третий связан с зависимостью между элементами, эти зависимости вызывают аккумулирование опозданий и разбазаривание выигрышей по времени.
    1 В мои цитаты Удалить из цитат
  • Убеждение в необходимости сотрудничества совершенно необходимо. Времена, когда было можно диктовать, прошли. Если вы хотите, чтобы ваши люди думали и предлагали инициативы, вы не можете им диктовать.
    1 В мои цитаты Удалить из цитат
  • «Должны существовать многие вещи, которые мы принимаем как само собой разумеющееся. Те, что можно увидеть только со стороны».
    1 В мои цитаты Удалить из цитат
  • Если вы помните, основные перемены таковы: 1. Они убедили различные ресурсы урезать оценки по времени; 2. Они отказались от контрольных точек, или, другими словами, устранили даты завершения отдельных элементов; 3. Они ввели отчет об ожидаемом времени завершения.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Представление проблемы в виде конфликта между двумя необходимыми условиями очень логично. Но я был почти запрограммирован на нахождение компромисса. В академической среде мы не используем слово «компромисс», мы называем это «оптимизированием». Три четверти моих статей — это оптимизационные модели различного типа. Вы можете себе представить, как трудно мне было принять тот факт, что значительно лучшее решение или даже несколько решений возникают в результате отказа от попытки найти компромисс и что вместо поиска компромисса нужно искать лежащие за конфликтом исходные посылки.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Вы, наверное, спрашиваете себя, так же как я спрашивал себя, как это возможно, что сталелитейная промышленность использует такой губительный показатель? Ответ в том, что их системы, так же как и в любой другой отрасли, основаны на принципах мира затрат. Помните основную исходную посылку мира затрат? Достижение хороших результатов с точки зрения затрат возможно только за счет повсеместного достижения хороших локальных результатов. Если вы верите в эту исходную посылку, вы будете вынуждены использовать такой показатель, как тонно-час.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • исходной посылке, рассматривается в ТОС как существующая ключевая проблема наших организаций.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • «Достижение хороших результатов с точки зрения затрат возможно только за счет повсеместного достижения хороших локальных результатов». То, что деятельность многих менеджеров и почти все наши системы основаны на этой исходной посылке, рассматривается в ТОС как существующая
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Это, пожалуй, самое смелое заявление ТОС. Одно из основных положений ТОС заключается в том, что каждый раз, когда мы видим конфликт, это четкое проявление того, что кто-то сделал неверную исходную посылку, которую можно исправить и таким образом устранить конфликт.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Проблема считается точно определенной только тогда, когда ее возможно представить как конфликт между двумя необходимыми условиями
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • когда я говорю вам, что мое звено стало легче на сто грамм, вы знаете, что вся цепь стала легче на сто грамм. Вы знаете, что это предполагает?
    Рик не знает.
    — Это предполагает определенную управленческую философию. Это предполагает, что каждое локальное улучшение автоматически переводится в улучшение всей организации. Это означает, что мы знаем, что для достижения глобального улучшения — улучшения всей организации, мы должны обеспечить большое количество локальных улучшений. Я называю это «миром затрат».
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Для примера позвольте мне привести аналогию. Давайте посмотрим на организацию как на цепь. Физическую цепь. Нетрудно увидеть, почему эта аналогия имеет смысл.
    Он подходит к проектору и кладет пустой слайд.
    — Одно звено, отдел закупок, отвечает за закупку материалов. Следующий отдел, следующее звено, отвечает за начало производства. Следующий отдел, следующее звено, отвечает за завершение производства, — он рисует на слайде овалы, изображающие звенья цепи, и на экране начинает выстраиваться цепь. — Другие звенья отвечают за отгрузку, нахождение клиентов, выставление счетов и инкассацию.
    Цепь на экране растет. Он кладет маркер и спрашивает:
    — Что в физической цепи будет аналогией затрат? — и не дожидаясь ответа, задает следующий вопрос: — Что характерно для затрат? Затраты производятся каждым отделом. Мы тратим деньги, оплачивая работу и затраты отдела закупок, производственного отдела и так далее. Ни один из отделов не обходится нам бесплатно. И если мы хотим знать общие затраты организации, единственный способ — суммировать все затраты, понесенные каждым отделом, — он делает паузу, проверяя, слушает ли его аудитория, и продолжает: — В нашей цепи ближе всего к затратам будет вес. Каждое звено имеет свой вес. И если мы хотим узнать вес всей организации, одним из способов выяснить это будет суммировать вес всех звеньев. Для чего нам эта аналогия?
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Я еще раз перелистываю предложение. Большая часть его мне ни о чем не говорит. Каждое второе слово — технический жаргон. Но я знаю, как читать цифры. И цифры говорят мне, что здесь что-то не так.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Рик просто хочет выяснить, — объясняет за меня Джонни, — можно ли без знания пяти направляющих шагов предсказать, что существует лучший метод.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • И я рассказываю. Я рассказываю ей о дилемме раннего старта против позднего старта — дилемме, которая угрожает сфокусированности. Я рассказываю об измерении прогресса проекта, который на самом деле ставит под угрозу действительный прогресс. Потом я рассказываю о подстраховке, которую мы так щедро закладываем в каждый элемент проекта и так неумно разбазариваем. Я говорю почти час. Она слушает. Даже задает вопросы. Я впечатлен тем, что она так быстро смогла уловить суть этих концепций.
    В мои цитаты Удалить из цитат

Другие книги подборки «Книги для топ-менеджеров»