Цитаты из книги «Все дело в людях. Ваш ресторан: как из персонала сделать команду»

Формируется гомогенная внутренняя среда – людям, действующим в одном поле ценностных ориентаций, легче договариваться, им требуется меньше правил и инструкций.

Важно отметить, что, если ценности обозначены, но в реальности компания ими не руководствуется, возрастает текучесть кадров (сотрудники разочаровываются «пустыми ожиданиями»). В результате руководители тратят больше времени на подбор и постоянное обучение, надеясь, что «дрессировка» научит сотрудников действовать по правилам.

Ценности бренда отвечают на вопросы: как, с помощью чего мы воплотим ключевую идею, как сможем передать нужную атмосферу гостю, как покажем, что для нас важно?

– управление по бизнес-процессам, когда руководитель определяет инструкции и правила поведения. Эта модель имеет ограничение, связанное с тем, что в ходе каждого нового процесса или форс-мажора приходится «учиться на ошибках» и только после этого создавать инструкции для будущего поведения; – управление по ценностям, когда в компании есть общие ориентиры (ценности) и каждый сотрудник соотносит с ними свое поведение в той или иной ситуации. Компании не требуется создавать большое количество инструкций на каждый случай, сотрудники опираются в своем поведении на ценности компании. На сегодня управление по ценностям – один из самых эффективных инструментов управления организацией, своего рода следующая ступень после управления по целям и инструкциям.

В менеджменте выделяют три основные модели управления: – управление по целям: когда есть определенные цели и задачи, связанные с желаемым образом будущего. Минус этой модели заключается в том, что руководители не всегда могут поставить долгосрочные цели бизнесу, а краткосрочные цели приходится постоянно корректировать;

Пример негативный Работа менеджера-администратора в этом ресторане организована (а точнее не организована) руководителем так, что менеджер периодически встает за кассу, помогает хостес встречать гостей (то есть буквально ходит рядом с ней), а в часы большой загрузки носит заказы и обслуживает гостей. При этом ряд действительно необходимых задач (например, контроль чистоты и атмосферы зала, работа с новичками и т. д.) никем не решается.

1. Определить задачи, которые должны решаться в ресторане, и выделить должности, которые будут эти задачи решать. 2. Определить зоны ответственности для каждой должности. 3. Определить необходимые компетенции сотрудников на этой должности.

Часто успех или неудачу ресторана связывают с его расположением (непопулярное место), ценами (слишком дорого), качеством кухни (невкусно), с гостями, наконец (плохо идут)! И далеко не сразу приходит понимание того, что на успешность ресторана огромное влияние оказывают люди, которые в нем работают.

Важно Существуют три основных типа восприятия, и очень важно учитывать этот фактор в процессе обучения стажера. Следует разработать такие способы подачи информации, чтобы материал был усвоен всеми типами. Поэтому я рекомендую не только все рассказывать и показывать стажеру, но и давать (и даже требовать) заполнять рабочую тетрадь. Рабочая тетрадь стажировки включает в себя: • основные мероприятия, отделы, цеха, которые должен пройти стажер за время адаптации на должность (дублирование плана); • теоретические сведения для изучения текущей темы; • поля для заполнения в течение стажировки (с наводящими вопросами); • вопросы после прошедшего дня, на которые стажер должен ответить в тетради; • место для подписи наставника после проверки тетради (по окончании каждой темы). Крайне важно дать возможность стажеру самостоятельно заполнять тетрадь, так как при подготовке к аттестации он сможет воспользоваться тетрадью и, кроме того, плохо заполненная тетрадь подскажет руководителю, что сотрудник недостаточно включен в процесс адаптации.

Важно Существуют три основных типа восприятия, и очень важно учитывать этот фактор в процессе обучения стажера. Следует разработать такие способы подачи информации, чтобы материал был усвоен всеми типами. Поэтому я рекомендую не только все рассказывать и показывать стажеру, но и давать (и даже требовать) заполнять рабочую тетрадь. Рабочая тетрадь стажировки включает в себя: • основные мероприятия, отделы, цеха, которые должен пройти стажер за время адаптации на должность (дублирование плана); • теоретические сведения для изучения текущей темы; • поля для заполнения в течение стажировки (с наводящими вопросами); • вопросы после прошедшего дня, на которые стажер должен ответить в тетради; • место для подписи наставника после проверки тетради (по окончании каждой темы). Крайне важно дать возможность стажеру самостоятельно заполнять тетрадь, так как при подготовке к аттестации он сможет воспользоваться тетрадью и, кроме того, плохо заполненная тетрадь подскажет руководителю, что сотрудник недостаточно включен в процесс адаптации.