Цитаты из книги «Корпоративные коммуникации на фоне глобальной рецессии: архитектура доверия. Кандидатская диссертация»

При планировании коммуникаций по вопросам КСО основную сложность представляют два момента – как снизить скепсис стейкхолдеров относительно мотивов, стоящих за активностью компании в этой сфере, и как преподнести эти мотивы в выгодном, благоприятном для компании свете107. Исследователи обращают внимание на тот факт, что высокий уровень информирования о деятельности в сфере КСО может вызвать у потребителей ощущение, что компания пытается что-то скрыть, отвлечь подобным образом внимание от «проблемных» аспектов своей деятельности108. Кроме того, КСО повышает «устойчивость» потребителей к негативной информации о практиках компании в этой сфере, но не к «негативу» о продукции или услугах109.

При всей неоднозначности существующих отношений к КСО как к способу защиты репутации и вне зависимости от движущих мотивов, корпорации продолжают деятельностью в сфере КСО и устойчивого развития, а значит, будут необходимы и коммуникации на релевантные темы.

«многим компаниям, кажется, действительно удалось найти способы делать мир лучше и одновременно зарабатывать деньги. Некоторые, как американская GE (General Electric – прим. автора), выстроили вокруг устойчивости целые бизнес-модели»103. Вот несколько наиболее ярких примеров, когда проекты в сфере КСО внедрялись в условиях экономического кризиса. Голландская корпорация ING Group в 2010 г. изменила систему вознаграждений, увязав уровень компенсаций почти 200 своих высокопоставленных сотрудников с нефинансовыми показателями и успехами во внедрении принципов устойчивого развития (разнообразие рабочей силы, вовлеченность сотрудников, инвестиции в местные сообщества)104

Интеграция принципов устойчивости в ключевые бизнес-функции остается главным вызовом для компаний в современных условиях95.

«Кадровый вопрос» стал для российских компаний ключевым драйвером КСО в 2011 г.; отечественные компании внедряли стратегии по КСО также для снижения затрат и развития отношений с инвесторами93. В компаниях за рубежом в 2011 г. драйверами КСО оставались: выгоды для репутации и бренда, привлечение/удержание сотрудников, управление стоимостью94.

Если до начала экономического кризиса 2008 г. основным мотивом для разработки и внедрения стратегии КСО в российских компаниях было стремление улучшить репутацию и усилить бренд91, то в иностранных – привлечение и удержание ценных сотрудников и управление стоимостью92.

определенных социальных проблем, он может делать это как частное лицо и в свободное от основной работы время, тратя личные средства, время и энергию, но не ресурсы и средства своих нанимателей.

Нобелевского лауреата по экономике Милтона Фридмана (Milton Friedman), опубликованная в 1970 г. и озаглавленная «Социальная ответственность бизнеса – увеличивать прибыль». В ней утверждалось, что социальной ответственности бизнеса не существует, потому что ответственными могут быть только люди: или собственники, или наемные менеджеры, управляющие бизнесом в интересах владельцев. По Фридману, ответственность наемных менеджеров заключается в том, чтобы управлять бизнесом в соответствии с пожеланиями владельцев, которые – пожелания – в общем и целом связаны с извлечением максимально возможной прибыли, но в соответствии с местным законодательством и этическими нормами. Если наемный менеджер хочет участвовать в решении

В 2011 г. Европейская комиссия (European Commission) определила КСО как ответственность предприятий за оказываемое на общество воздействие88

Сочетание 3 драйверов – корпоративного гражданства (англ. Citizenship), корпоративного управления (англ. Governance) и условий труда (англ. Workplace) – Reputation Institute называет «Индексом КСО» (англ. CSR Index), т.е. индексом корпоративной социальной ответственности, который оказывает влияние на корпоративную репутацию85. Представители широкой общественности получают представление об этих трех аспектах деятельности компаний, влияющих на их репутации, через публикации в СМИ и интернете и благодаря «сарафанному радио»86.