Цитаты из книги «Покажите мне деньги! Полное руководство по управлению бизнесом для предпринимателя-лидера»

Напишите отчет Вы когда-нибудь встречались со своим приятелем, чтобы обсудить возникшую проблему, но, закончив описывать ее, уже знали ответ и более не нуждались в дружеском совете? Это можно легко объяснить; когда вы осмысливаете свою проблему по-новому и выражаете свои мысли словами, то достигаете более высокого уровня понимания. А когда вы записываете свою проблему, то начинаете понимать ее еще лучше. Осмысление — это начальный уровень для поиска решения проблемы, выражение ее словами — следующий уровень, а запись — третий этап «обработки» той или иной проблемы. Поэтому если вы все еще не можете принять решение после того, как использовали все приемы, описанные выше, то составьте для себя отчет о данном решении. Четко опишите каждый элемент, из которых оно состоит, и в большинстве случаев вы сможете ясно увидеть само решение. Вы сами определяете объем и формат своего отчета, так как смысл его в том, чтобы просто придать проблеме и потенциальным решениям письменную форму.

Проконсультируйтесь с экспертами

Финансовые вопросы Когда вы собираетесь принять важное решение, стоит спросить себя и свой коллектив, сможете ли вы отразить финансовый удар, если ваше решение окажется совершенно провальным. Когда мы запускаем новый проект, он должен удовлетворять как минимум двум нашим финансовым критериям. Первое — мы не должны занимать деньги на финансирование данного проекта. Второе — если новый проект потерпит неудачу, то он не должен стать для нас губительным, т.е. если наше решение будет неправильным, то оно не должно привести впоследствии к разорению и ликвидации нашей компании. В покере есть прием, который называется «пойти ва-банк». Очень много предприятий было закрыто в результате того, что они потратили все имевшиеся у них финансовые ресурсы на осуществление того или иного решения, которое, как они заверяли, будет успешным. Я потратил 20 лет на создание и развитие своего бизнеса и не собираюсь ставить на кон все, что я построил. Мы никогда не идем ва-банк. Принимая решение, мы определяем прибыльность в том случае, если проект окажется успешным, а также прикидываем, когда будет наиболее благоприятная обстановка для того, чтобы рискнуть. Другими словами, мы стараемся определить, следует ли нам принять какое-либо решение в этом месяце или через шесть месяцев, когда условия для этого будут лучше.

Процедуры меняются, а принципы остаются неизменными Когда вы определяете свои ценности и четко о них заявляете, то принимать решения легче. Сейчас я говорю о принципах, на которых основана наша компания. Эти принципы непоколебимы. Мы не изменим методов ведения бизнеса, соблюдая «золотое правило». Мы не изменяем свои принципы. Люди, которые меняют свои ценности и этические принципы, не вызывают доверия; таких людей следует избегать. Они ведут себя в соответствии с этикой, которую мы называем ситуационной. Это означает, что их этические принципы изменяются в зависимости от ситуации. Будьте внимательны и не путайте процедуры с принципами. Процедура — это просто метод или способ осуществления чего-либо. В некоторых случаях, когда компания растет и развивается, она испытывает трудности, так как придерживается буквы закона, тогда как следует придерживаться духа закона. Те, кто никогда не меняет процедуры, кто преклоняется перед процедурой как таковой, называются бюрократами. Если коллектив не может ответить на вопрос, зачем нужно решать ту или иную задачу, то это означает, что ваша компания постепенно заполняется бюрократами и что первые зерна разрушения уже посеяны. Если мы сталкиваемся с каким-то процессом, который мешает нам так же, как корова посреди дороги, то мы пытаемся избавиться от него. В нашей компании мы не допускаем ответов типа «Мы всегда так делали». Это не оправдание тому, чтобы продолжать что-либо делать как раньше. Если мы всегда поступали так, а не иначе, потому что такой образ действий соответствовал нашим ценностям, то мы должны объяснять это каждому новому члену коллектива.

чем большим количеством информации вы располагаете, тем очевиднее будет правильное решение и, следовательно, тем легче вам будет принять это решение. Информация рассеивает страх. Тит Ливий сказал: «Чем меньше испытываешь страх, тем меньше опасность».

Всем правит информация Принятие правильного решения на 90% зависит от собранной информации. Чем важнее решение, тем больше времени требуется, тем больше вариантов вы подбираете и тем больше информации вы должны собрать. Если вы бедный студент, то мобильный телефон, который вы собираетесь купить, будет значительным вложением денег, и он будет неотъемлемым средством связи с другими людьми, поэтому для вас это серьезное решение. В этом отношении предприниматели-лидеры должны поучиться у подростков и понять, какой объем исследований они проводят, прежде чем приобрести телефон. Подростки интуитивно понимают, насколько крупным станет это приобретение, поэтому они проводят выборочное исследование (пользуются телефонами своих друзей и знакомых) и тестирование целевых групп (они спрашивают всех в своем окружении, какой телефон самый лучший), и в итоге, как правило, покупают телефон, который в точности соответствует их требованиям и представлениям. Почему подростки вникают в такие подробности при сборе информации? Потому что это настолько важно для них. Тем не менее я встречаю предпринимателей, которые заключают договоры на аренду целых зданий, или покупают компьютерные комплексы за $20 000, или нанимают на работу десять человек, обдумывая свое решение не дольше и проводя не больше исследований, чем в тех случаях, когда они заказывают обед в ресторане. Мастерство, позволяющее вам пройти испытания и принять верное решение, включает в себя сбор информации. Иногда люди считают, что чем больше объем информации, в которой должен разобраться человек, тем труднее ему дается решение. Однако верно обратное утверждение —

Каков самый неблагоприятный сценарий? Следующий шаг при рассмотрении возможных вариантов заключается в том, чтобы разрабатывать и учитывать наихудший сценарий развития событий. Я поражаюсь, какие силы ощущаю в себе, когда эмоционально переживаю и принимаю самый неблаго­приятный вариант развития событий. Когда я понимаю, что не умру от того, что совершу тот или иной звонок, и даже если я ошибаюсь, то чувствую себя свободнее и не боюсь позвонить. Очевидно, что в лучшем случае худший сценарий будет неприятным, но вы вряд ли умрете, если он осуществится. Даже если мой наихудший вариант развития событий предусматривает потерю какого-либо количества денежных средств, или закрытие части моего бизнеса, или появление тех или иных трудностей на рынке, я могу не останавливаться и совершить звонок с определенной уверенностью в своем успехе. Но до тех пор, пока «смерть» смутной тенью маячит у вас на горизонте или видится вам где-то в будущем, то вам будет крайне сложно двигаться вперед.

Они поставили нас перед выбором: 1) потерять миллионы долларов своего дохода вследствие разрыва договоров с их радиостанциями или 2) потерять миллионы долларов, «заплатив» им то, что они требовали. Пока продолжались переговоры, мы начали изучать возможности, касающиеся трансляции нашей радиопередачи на других радиостанциях. Мы составили список городов, где мы хотели транслировать свою передачу, в порядке важности для нашей компании, и вся команда, занимающаяся разработкой и подготовкой радиопередачи, включая меня, начала искать и создавать новые возможности. До того момента, когда мы уведомили нашего прежнего заказчика о том, что расторгаем с ним контракт на трансляцию, мы могли компенсировать 80% своих потенциальных финансовых потерь.

Мы нашли другие варианты, которые дали нам возможность вый­ти победителями из сложившейся ситуации. В процессе поиска и смены заказчика произошло кое-что интересное… в большинстве крупных городов мы заключили контракты на трансляцию с более рейтинговыми радиостанциями, обладающими более обширными аудиториями. В некоторых городах наша передача не транслируется и нам еще предстоит восстановить там свое вещание, но наша аудитория и доходы значительно возросли. До того, как возникла эта проблема, мы прекрасно себя чувствовали и не думали ничего менять. Поначалу мы опасались, что эта неприятность с заказчиком подорвет здоровье нашей компании, но благодаря борьбе с трудностями при поиске других вариантов, то, что мы считали разрушительным для нас, подтолкнуло нас совершить то, чего мы никогда бы не сделали, — найти новые и более эффективные рынки сбыта нашей радиопередачи. Вот это достижение.

В прошлом месяце молодой руководитель пришел ко мне в кабинет и попытался убедить меня в том, что если мы не изменим свою принципиальную позицию, то его отдел будет обречен на провал. Чтобы убедить меня в этом, он предоставил мне два варианта: 1) отказаться от принципа, на котором мы строим свой бизнес на протяжении двадцати лет, либо 2) признать, что область его профессиональной деятельности обречена на неудачу. Ни один из этих вариантов не был оптимальным. Молодой человек совершил две ошибки, преподнеся данную ситуацию именно таким образом. Первая заключается в том, что он попытался поставить меня, настоящую акулу бизнеса, в неудобное положение, а вторая — он нашел недостаточно вариантов. Потратив несколько минут на обсуждения ошибок и сложившейся ситуации, этот молодой человек покинул мой кабинет с четким пониманием того, что ему придется либо найти другие варианты решения проблемы, совершить переворот в своей работе, либо я буду вынужден найти того, кто сможет это сделать. В таком решении не было малодушия, наоборот, оно было твердым и однозначным, а также послужило важным уроком для молодого руководителя. Он талантлив, молод и имеет все шансы стать выдающимся предпринимателем-лидером. На пути своего становления как предпринимателя-лидера он будет понимать, что причина, объясняющая то, почему люди принимают невер­ные решения, заключается в том, что среди рассматриваемых ими вариантов нет правильного.